5. Соперничество среди существующих конкурентов.

Интенсивность конкуренции внутри отрасли, которая была продемонстрирована опытным путем по ряду случаев, чтобы стать наиболее влиятельной по пяти силам, определяется несколькими факторами:

• Рост рынка. Высокий рост рынка снизит соперничество, потому что увеличение объема продаж одной фирмы не ликвидирует рост в объеме продаж конкурентов, таким образом, сокращая вероятность ответных реакций.

• Структура издержек. Структура высоких постоянных издержек обычно предопределяет излишек производственных мощностей при минимальных значениях спроса и необходимой борьбе за долю рынка. Это необходимо для обеспечения безопасности практически достижимых объемов производства.

• Барьеры для выхода. Часто малоприбыльные фирмы вынуждены оставаться в отрасли по нескольким причинам, включая специализацию капитала, постоянные издержки по выходу, эмоциональную привязанность, ограничения со стороны государства или значимость рынка товара в платформе стратегических выборов фирмы.

• Стоимость переключения на другие товары. Отдельные товары стимулируют переключение на другие товары, основанное на ценовом лидерстве в конкуренции за долю/объем рынка. И наоборот, дифференциация защитит фирму от нежелательного переключения существующих покупателей.

• Эффекты опыта. Если скольжение вниз по кривой опыта может быть достигнуто только при значительных увеличениях в объеме, велик риск излишка производственных мощностей и ценовой конкуренции.

• Диверсификация. Соперничество увеличится, если отрасль состоит из многих фирм равного размера и конкурентного положения. Вход фирм из отдаленных географических местностей, что, например, может легко произойти посредством Интернета, также увеличит интенсивность конкуренции. Кроме того, стратегии диверсификации среди конкурентов также увеличат конкуренцию, когда между стратегическими намерениями развивается конфликт.

Из книги: К.Фляйшер, Б.Бенсуссан.

«Стратегический и конкурентный анализ»

3. Роль финансовой стратегии в системе стратегического управления бизнесом.

Финансовая стратегия: Как организация аккумулирует финансовые ресурсы и обеспечивает бизнес-стратегию компании, чтобы достичь своих финансовых целей?

Какие	финансовые ресурсы компания использовала в последние годы
Какой	уровень финансового рычага компания считает для себя приемлемым (соотношение Долг/Собственный капитал)
Каковы	затраты компании на привлечение источников финансирования (процентные ставки по кредитам, уровень дивидендных выплат акционерам)
Как	соотносятся рентабельность активов и стоимость капитала

Для обеспечения стратегии наиболее важную роль играет наличие финансовых ресурсов. По мнению В.В.Ковалева, 2/3 успеха стратегии зависит от финансовой поддержки, и лишь 1/3 – от наличия материальных и трудовых ресурсов. Однако в решениях тактического характера, наоборот, ключевое значение начинают иметь материальные и трудовые ресурсы. Действительно, можно иметь прекрасные и обоснованные долгосрочные цели, но им не суждено сбыться, если компания не сможет обеспечить платежеспособность в текущем квартале. Текущая платежеспособность требует, прежде всего, наличия конкретных ликвидных активов, достаточного уровня их оборачиваемости (по сравнению с наличием текущих обязательств) и соблюдения графика платежей, иными словами, необходимы материальные ресурсы и должный уровень квалификации сотрудников.

В сочетании стратегии и тактики аналогия на военную тему также полезна. Различие между общей картиной и деталями (между «стволом» и «листочками») не означает, что одно является более важным, чем другое. Успешные полководцы сочетали непреклонную волю в отношении долгосрочных планов со скрупулезностью в отношении к деталям, поскольку опыт показывал, что стратегии срываются из-за провала именно в деталях. В области финансов та же картина: тактика не подчиняется стратегии, а вытекает из неё, дополняет её и, в конечно итоге, обеспечивает ее выполнение.

В качестве примера можно привести банкротства известных компании, произошедшие в начале этого века. Компании Enron и Worldcom стали банкротами потому, что развивались в соответствии с ущербной стратегией: повышать стоимость бизнеса за счет налоговых махинаций. Французская компания Logabax в 70-е гг. прошлого века была одной из успешных компаний на рынке электроники. Однако она стала банкротом, потому что, получив крупнейший государственный заказ, не справилась с его финансированием: собственники попросту не договорились о дополнительном вливании в бизнес акционерного капитала, а огромные кредиты привели к поглощению компании итальянским концерном Olivetti. Есть и положительные примеры. Так, компания Lego имела в 2003-2006 гг. большие убытки, угрожавшие существованию бизнеса, причиной которых стал ряд ошибок нестратегического характера: наличие неэффективных непрофильных активов, высокий уровень себестоимости продукции (излишний даже для продукции высокого качества, на которую традиционно ориентировалась компания), низкий уровень автоматизации процессов и качества информационного обеспечения. Одной из мер, позволившей компании выжить и даже повысить уровень эффективности, стало сокращение количества цветов, которые использовались для выпуска деталей детских конструкторов. Тактические решения спасли стратегию!

Таким образом, если недостаточно денег для оплаты срочных счетов, то нет и смысла составлять пятилетний план, предназначенный для максимизации финансовой стоимости организации в долгосрочном периоде. Но стратегия – это не просто объединение краткосрочных тактических решений, которые основаны на принципе эффективности: чем выше прибыль (ниже затраты), тем лучше. Лучшая стратегия для долгосрочной жизнеспособности, напротив, может повлечь за собой принятие значительных потерь и затрат в краткосрочном периоде. И отсюда следует важный принцип: выбор стратегии нужно осуществлять на основании строгих расчетов и прогнозов. Если кто-то считает, что неважно, от кого получает деньги компания: от акционеров или банкиров, то надо подумать: какой ценой можно отказаться от решения, если обнаружим, что оно неверно? Если можно изменить решение быстро и ценой минимальных затрат, то это решение тактическое. В данном же случае вопрос стратегический, исправить это решение быстро и без последствий вряд ли получится. Именно эта стратегическая ошибка (а именно: предположение, что рынок постоянно будет благоприятствовать высокой доле заемного финансирования) привела к банкротству многие российские компании в 2008 г.

Ниже сформулированы условия, благодаря которым финансовый вопрос становится стратегическим:

• имеет долгосрочный характер (прямо связан и сформулирован непосредственно в отношении долгосрочных целей организации в целом),

• обладает свойством необратимости (не может быть быстро отменён или значительно подкорректирован в короткие сроки, не подвергая при этом предприятие материальным затратам или риску значительных убытков).

Таким свойствам в большей степени отвечают инвестиционные, а не финансовые решения. Это происходит, потому что рынок финансовых инструментов обычно более ликвидный, более эффективный и более эластичный, чем рынок «реальных» активов, как, например, цементный завод и нефтяные скважины. Да и нематериальные активы (например, исследования и разработки, ноу-хау) обладают часто невысокой ликвидностью или вообще неликвидны. Существует правило: чем специфичнее актив, тем менее он ликвиден. Поэтому он должен обладать более высокой доходностью, чем менее специфичный актив, иначе высокий риск его приобретения ничем не компенсируется. По этим причинам решения инвестиционного характера (направление финансовых ресурсов в долгосрочные активы) всегда считаются стратегическими, должны тщательно прорабатываться и приниматься на основе выбора лучшего решения.

Появление Рост Зрелость Спад

Рис. 6. Жизненный цикл компании

ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЙ ПО СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКТА

Показатель	Появление	Рост	Зрелость	Спад
Конкуренция	Монополия или олигополия	Большое количество конкурентов	Вытеснение спекулянтов	Остается несколько игроков
Ценовая эластичность спроса	Низкая; покупателей мало	Увеличивающаяся	Спрос эластичный	Высокая эластичность; рыночная власть покупателей сильна
Ценообразование	2 варианта: а) «снятие сливок» (товар уникален, конкурентов мало, спрос неэластичен, товаров-заменителей нет) б) проникновение (эластичный спрос, ожидается высокий спроса, высокий риск конкуренции)	Выдержать конкуренцию; снижение цен.	Избежать ценовых войн (выиграют только покупатели) Выбор конкурентной стратегии (по издержкам или дифференциации)	Низкая цена для снижения риска образования непроданных запасов Выбор: уйти с рынка или получать поток наличности при минимальных затратах на продвижение
Отношение постоянных издержек к переменным	Обычно низкое	Увеличивающееся	Высокое	Уменьшающееся
Эффекты масштаба	Незначительны	Увеличивающиеся	Значительные	Значительные
Вертикальная интеграция конкурентов	Низкая	Увеличивающаяся	Высокая	Высокая
Риск, присущий предприятию	Незначительный	Увеличивающийся	Увеличивающийся	Уменьшающиеся выходные барьеры