I. Оценка готовности организации

Результаты для заинтересованных лиц

0. Насколько адекватно организация удовлетворяет потребности всех своих заинтересованных лиц – клиентов, сотрудников и акционеров?

Стратегические задачи

0. Каковы стратегические задачи организации?

0. Знает ли и согласно ли руководство с основными стратегическими задачами?

0. Знают ли и согласны ли другие работники организации с основными стратегическими задачами?

Способности организации

0. Имеет ли компания должный уровень координации или коллективной работы для выполнения задания?

0. Имеют ли работники организации требующийся технический и управленческий опыт для выполнения задания?

0. Есть ли требующийся уровень обязательств среди основных функций, поставщиков и клиентов, обозначенных выше?

Уровни организации

Организация работы

0. Как каждый из перечисленных аспектов поддерживает или мешает выполнению стратегической задачи? (организационная структура, наличие или отсутствие межфункциональных механизмов взаимодействия, таких как встречи или совместные команды, или отсутствие четко определенных функций у отдельных лиц, их обязанностей и отношений).

Влияние

0. Принимаются ли решения с учетом соответствующего влияния со стороны соответствующих функций организации?

0. Принимаются ли решения с учетом соответствующего влияния со стороны всех уровней организации?

Текучесть кадров

0. Имеют ли лица, занимающие в организации ключевые должности, соответствующую квалификацию и способности?

0. Какое отношение к работе и какое поведение поощряется при продвижении кадров?

Информация, система поощрений и оценок

0. Обеспечивают ли информация и система оценок данные, требующиеся для выполнения стратегических задач?

0. Мотивируют ли системы оценок и поощрений поведение, поддерживающее выполнение стратегических задач?

Лидерство

0. Стимулирует ли генеральный менеджер и его окружение менеджеров более низкого уровня на поведение, поддерживающее выполнение стратегических задач?

Информационные технологии

0. Поддерживает ли имеющаяся ИТ инфрастуктура ваши бизнес-цели?

0. Поддерживает ли имеющаяся ИТ бизнес-система ваши бизнес-цели?

0. Поддерживает ли имеющаяся ИТ оргструктура ваши бизнес-цели?

Корпоративные аспекты

0. В какой мере политика, процедуры или культура крупной корпорации создают трудности для бизнес-подразделения при реализации стратегии?

Позиция клиентов

0. Имеет ли компания брэнд с репутацией и хороший имидж? Хорошо ли думают о вашей компании покупатели?

0. Разнообразна и многочисленна ли ваша клиентская база?

0. Существуют ли постоянные отношения с основными клиентами?

0. Ориентирована ли компания на близкие контакты с конечными потребителями ваших товаров или услуг?

0. Есть ли в организации специалисты, обладающие хорошими навыками в области маркетинга и продаж?

Позиционирование продукта

0. Изолированы ли вы в некоторой степени от сильного конкурентного давления?

0. Есть ли у вас отличительная компетенция в смысле качества, обслуживания или результативности?

0. Поставляете ли вы полную продуктовую линию и полную линию услуг в вашей отрасли?

0. Являетесь ли вы признанным лидером в области технологий?

Рыночная доля

0. Признается ли ваша компания лидером в отрасли? Увеличивается ли ваша рыночная доля?

0. Участвуете ли вы в конкуренции на большинстве или на всех рынках, обслуживаемых отраслью?

0. Способны ли вы поднять цены? Последуют ли за вами другие компании отрасли?

Позиция в области ресурсов

0. Обеспечивает ли ваша себестоимость экономику масштаба и стоимостные преимущества?

0. Современны ли ваши средства производства?

0. Ориентирована ли компания на постоянные контакты с поставщиками или у вас всегда есть доступ к требующемуся вам сырью?

0. Можете ли вы получить дополнительные ресурсы и людей, обладающих требующейся вам квалификацией?

0. Имеете ли вы постоянные отношения с поставщиками?

Рост

0. Увеличивается ли объем отрасли? Превышает ли ее увеличение рост ВВП?

0. Заменяются ли товары вашей отрасли товарами других отраслей (например, картонные пакеты заменяют молочные стеклянные бутылки; видеомагнитофоны дома заменяют посещения кинотеатров)?

0. Есть ли уверенность в том, что ваши продукты не будут заменены продуктами из других отраслей?

Конкурентная среда

0. Сколько у вас конкурентов и похожи ли они между собой?

0. Стабилизируется ли распределение рыночных долей в вашей отрасли?

0. Приведет ли дефицит поставок к увеличению цен на товары и услуги вашей отрасли?

0. Не наступает ли в вашей отрасли бум?

0. Продают ли свою продукцию ваши конкуренты в отрасли на основе дифференциации, а не цены?

Рыночная среда

0. Есть ли еще пространство для расширения по продуктовой линии, предлагаемой в целом отраслью?

0. Есть ли возможности для расширения продуктовой линии отрасли на новые рынки и для нового применения?

0. Наблюдается ли в отрасли высокая степень технологических изменений?

0. Обслуживает ли отрасль большое число разнообразных клиентов?

0. Создают ли продукты отрасли хорошую стоимость за уплачиваемую клиентами цену?

Внешние факторы

0. Трудно ли новым конкурентам прийти в отрасль?

0. Повысит ли нехватка ресурсов цены в будущем?

0. Сократится ли государственное вмешательство в вашу отрасль?

J. Некоторые «дружески скептические» вопросы для оценки стратегического плана

0. Какие особые способности вы планируете иметь, которые не смогут иметь ваши самые сильные конкуренты?

0. Почему они не смогут их иметь?

0. Какие действия вы должны предпринять, чтобы обрести эти способности?

0. Каким образом ваши инвестиционные приоритеты отличаются от приоритетов конкурентов?

0. Откуда вы знаете, что клиентам понравится то, что вы планируете? Какое полевое тестирование вы проделали? Как в этом участвовали клиенты?

0. Кто будет отвечать за исполнение каждого компонента плана?

0. Кто участвовал в разработке этого плана? Все ли согласны с ним? (С кем вы не проконсультировались? Имеют ли они обязанности по выполнению плана?)

0. На кого вы положитесь при исполнении плана? Есть ли у них достаточные стимулы? Есть ли у них интерес к выполнению порученной вами работы? Надо ли для этого изменить имеющуюся систему вознаграждений?

0. С какими из 5 или 10 клиентов (по именам) вы связываете наибольшую вероятность расширения бизнеса в течение нескольких ближайших лет? Какие действия вы планируете предпринять, чтобы установить более тесные контакты с этими клиентами?

0. Какие из новых клиентов оказались во главе списка приоритетных клиентов? Почему? Что дает вам основания полагать, что вы будете с ними работать?

0. Какая есть одна единственная самая важная вещь, которую имею все ваши основные конкуренты, и которая оказывает на вас влияние? Что вы планируете в ответ?

0. Каким образом вы планируете воспользоваться преимуществом наличия общефирменной сети? Как вы планируете добиться координации с другими?

0. Как вы планируете расширить эту общефирменную сеть? Какие от этого будут преимущества?

0. Какие в ваших планах мысли о персонале? Откуда вы будет брать персонал?

0. Каковы основные допущения, на которых базируется ваш план? Которое из них самое «рискованное»? (т.e., если неправильное, то куда оно приведет?)

0. Как мы узнаем, что план работает? Какие мы можем согласовать показатели, и как часто мы будем их пересматривать?

0. Какие будут ранние предупреждающие сигналы, если план не будет работать? Какой вы предусмотрели план на чрезвычайные обстоятельства?

Обычная критика общего прогнозирования состоит в том, что невозможно в точности предсказать будущее и правда лишь в том, что любое прогнозирование будет примерным. Данная критика уместна, но было бы ошибочно делать выводы о том, что прогнозирование - напрасная трата времени. Техники, описанные в этой главе, не обеспечат вас хрустальным шаром, с помощью которого вы сможете увидеть будущее. Однако, прогнозирование даст вам средства определить ряд результатов, подходящих для принятия решения, способы определить чувствительные и проблемные зоны и способность подсчитать и оценить влияние известных рисков.

Прогнозирование может оказаться несостоятельным, если безоговорочно предположить, что все будет продолжаться как в прошлом. Это предположение может быть верным в каких-то случаях, но очень неразумным для многих организаций, которые должны реагировать на (предсказуемые) изменения в экономике, секторе и технологии, в которых они работают.

ПРИМЕР 1.2. Компания Guinness Peat Aviation.

Очень печальный пример последствий неудачной попытки предупредить предсказанные изменения в своей индустрии, случился с Guinness Peat Aviation (GPA). Эта ирландская авиа-лизинговая компания, была на краю краха в 1994-95 г. г. Компания быстро развернулась во время экономического подъема в период 1980-х, покупая и затем сдавая самолеты в аренду многим мировым авиакомпаниям. GPA базировали бизнес план и прогнозы на 1990-е годы на основании предположения их поразительного темпа роста в прошлом. Самолеты были закуплены для обеспечения ожидаемого темпа роста в бизнесе, а обязательства по оплате банку и долговой рынок ценных бумаг были основаны на растущих доходах.

Спрос на авиа путешествия тесно связан с экономическим циклом и приносит любым авиалиниям очень высокие фиксированные расходы, прибыль уменьшается мгновенно когда идет спад в экономике. Любой упадок в состоянии авиаперевозок по всему миру неизбежно отразится на финансовых делах GPA в качестве одного из их поставщиков.

В начале 1990-х годов GPA столкнулись с тем, что им нужно было принять доставки самолетов, на которые не было покупателей, одновременно осуществив авансовые платежи за следующие заказы, или оплачивали огромные штрафы из-за отклонения заказа. Ко всему прочему GPA должны были оплачивать свой долг по облигациям и прочим обязательствам. Отрывок из отчета аудитора, включенный в раздел 2 параграфа 1.4. отражает этот период.

Проблемы компании, в конце концов, были разрешены путем сложных финансовых перестроений, в которые входила продажа активов компании, что позволило оплатить задолженность, но ослабило интерес акционеров и навязало обширное изменение в менеджменте.

Урок, который можно вынести из истории GPA, где и поставщики и инвесторы потеряли большую часть денег, хорошо отражается в словах директора компании: «Деревья не растут до небес». Экономический цикл включает в себя как рост, так и регрессию, поэтому зачастую неверно основывать бизнес план на предположении, что недавнее прошлое будет повторяться. Воздействие экономического цикла может и должно быть ожидаемым. Безоговорочное предположение, что все будет продолжаться, так как это было в недавнем прошлом, будет дорого стоить поставщикам, инвесторам и главным менеджерам в компании.

Лишь немногих можно призвать к подготовке прогноза. Однако, многие из вас будут использовать или оценивать прогнозы, подготовленные другими. Понимание того, как они составлены, позволит вам логически оценить прогнозы, подготовленные третьими лицами. Существуют коммерческие организации, которые специализируются на прогнозировании корпоративной деятельности, и мы выделяем те доклады или ту информацию представленных ими, которая поможет нам удовлетворить потребности торговых партнеров, кредиторов, инвесторов.

Краткое содержание главы 3.

Раздел 2 – общее обсуждение цели и принципов прогнозирования. Разделы 3 и 5 выделяют методы, которые могут использоваться аналитиками для вычисления будущих статей дохода, потоков наличности и балансовые ведомости на основе фактических финансовых коэффициентов организации, объединенных с пониманием экономического климата и индустриальной ситуации предприятия вместе с намеченной стратегией. Разделы с 6 по 8 говорят о применении методик прогнозирования к трем категориям пользователей, которые сосредотачиваются на совсем других горизонтах времени, в пределах от очень короткой перспективы торговых партнеров, через среднесрочную перспективу кредиторов, к почти бесконечному горизонту времени акционеров. Заключительные три раздела также рассматривают прогнозирования, подготовленные другими, которые могут быть доступными, чтобы поддержать эти три категории пользователей.

Цели параграфа:

К окончанию этого параграфа вы должны быть готовы:

• описать основные методики прогнозирования;

• подготовить простые прогнозы;

• оценить и использовать надлежащим образом прогнозы, подготовленные другими.