От тактики к стратегии

Сейчас начался переход от решения отдельных задач, стоящих перед компанией, к стратегическому сотрудничеству. Во многом смене приоритетов помогает положительный зарубежный опыт.

Банк "Связной" стремится расширить свое присутствие на рынке розничного обслуживания клиентов. У организации возникла потребность в создании масштабной ИТ-инфраструктуры, и банк решился на заключение долгосрочного контракта. "Мы понимали, что внутренними ресурсами решить эту задачу будет очень сложно, и хотели найти такого провайдера, который бы предоставил в пользование банка отказоустойчивую, высокопроизводительную ИТ-инфраструктуру для оказания клиентских сервисов и максимально эффективного ТСО,”-рассказывает Алексей Телятников, директор департамента информационных технологий "Связной Банк".

Решение было найдено – защищенная ИТ-инфраструктура на базе серверов IBM Power 7 отвечала всем параметрам. Корпорация IBM предоставила хостинг, а специалисты сервисного подразделения IBM взяли на себя весь объем работ, связанный с администрированием системы. “В результате между нами был заключен контракт на четырехлетнее сервисное обслуживание, который обеспечивает нам мониторинг информационных систем, техническое обеспечение работоспособности инфраструктуры и управление ею в режиме 24/7, – продолжает он. – Безусловно, западный опыт сыграл важную роль в принятии решения по переходу на аутсорсинг".

Некоторые особенности, сформировавшиеся на этапе становления отечественного рынка ИТ-аутсорсинга, сейчас тормозят развитие. Как отмечают в компании "АйТи", мешает ограничение сроков сотрудничества. На Западе редко можно встретить аутсорсинговый контракт длительностью менее 3 лет, тогда как в России многие предприятия все же стремятся ограничить действие соглашения 1 годом. В "АйТи" считают, что за это время очень сложно стать полноценным партнером, а также обеспечить долгосрочный эффект снижения затрат за счет применения стратегического ИТ-аутсорсинга.

Это означает отсутствие ярко выраженного эффекта, в том числе экономического. А значит, клиенты продолжают осторожничать.

Бизнес-модели для аутсорсеров

В прошедшие годы немало провайдеров брались за любые работы, не имея достаточной компетенции и опыта. Провалилось немало проектов, сформировался негативный фон. В результате потребители ужесточили требования не только к стоимости услуг, но и их качеству. В "АйТи" отмечают, что потенциальные заказчики стали внимательнее относиться не только к компетенциям персонала, работающего на проектах ИТ-аутсорсинга, но и к зрелости бизнес-процессов, внедренных у поставщика услуг. В 2011 г. все чаще перед подписанием соглашения клиенты интересовались внутренними процессами компании-поставщика, текущими сервисными контрактами, а также результатами сотрудничества с существующими заказчиками и деловой историей компании.

В ДСК-2 принимали решение о переводе на аутсорсинг обслуживания и поддержки ERP-системы, оценивая поставщика услуг по строгим меркам. "Мы ориентируемся на лучшие примеры западного опыта. Например, при выборе партнера мы смотрим, чтобы в компании была четко выстроена система, которая позволяет предоставлять услуги поточным методом с заданными и контролируемыми параметрами качества. Такие параметры должны быть зафиксированы в договоре об уровне обслуживания (SLA), и что особенно важно, прописана финансовая ответственность за их неисполнение”, – расставляет акценты Александр Прыгунков, финансовый директор ДСК-2.

Международная практика повлияла не только на критерии выбора поставщика, но и на выбор самой услуги. "Именно опыт западных компаний подтвердил эффективность удаленного обслуживания современных информационных систем. Мониторинг, профилактика, устранение проблем в нашей системе проводится подрядчиком прямо из его офиса. Это существенно экономит время задействованных специалистов, а значит, и деньги. В конечном счете, снижается стоимость обслуживания всей системы", – отмечает Александр Прыгунков.

Западные бизнес-модели пришлись особенно кстати на фоне активного использования облачных технологий. Российские интеграторы опираются на международную практику, а также применяют готовые облачные решения и модель SaaS, если речь идет об аутсорсинге приложений.

Впрочем, некоторые представители бизнеса передают на аутсорсинг отдельные составляющие ИТ-инфраструктуры, не оглядываясь на западный опыт вовсе. " На мой взгляд, западный опыт редко бывает полезным в российской действительности. Принимая решение о применении аутсорсинга, мы исходили исключительно из своих потребностей", – рассказывает начальник финансово-аналитической службы "Протек" Анна Островская. Ее компания перевела на аутсорсинг процессы печати в филиалах. "Главной задачей было сокращение затрат и обеспечение бесперебойности процесса. При этом предполагалось снизить риски остановки процесса печати в результате неработоспособности принтерного оборудования и перебоев в поставках заменяемых частей, упростить процедуру получения отчетности по использованию принтерного оборудования", – поясняет она.