11.Какие КПН используются в массовом производстве?
12.Какова методология календарного планирования?
13.Содержание и очередность выполняемых расчетов по календарному планированию.
14.Правила приоритетов при формировании сменно-суточных заданий по участкам цеха.
15.Принципы организации системы учета.
16.Типовые варианты движения и контроля материального потока.
17.Состависодержаниезадачоперативногоучетаиконтроляходапроизводства.
Тема 5. Функции и задачи линейных руководителей производства
5.1. Требования к профессиональной компетенции менеджера производства
Технология принятия управленческих решений. Общие и специальные требования к профессиональной компетенции. Первостепенные задачи руководителей производства: нач. цеха, нач. участка, бригадира. Требования к знаниям руководителя начального звена.
Процесс управления производственной системой неразрывно связан с необходимостью непрерывно осуществлять разработку и принятие решений. Решения вырабатываются в каждой сфере управления, на всех стадиях производства, при выполнении разнообразных экономических и производственно-хозяйственных функций. Принятие управленческих решений сводится, в конечном счете, к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействия. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономической оценки, обоснования и выбора альтернативы из множества возможных вариантов достижения поставленной цели. Таким образом, принятое решение является завершающим этапом оценки производственной ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческой деятельности.
Более детально процесс принятия управленческих решений можно представить следующей последовательностью работ:
–выявление управленческой проблемы;
–предварительная постановка цели по реализации, возникшей проблемы;
–определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;
–сбор и анализ необходимой информации;
–уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;
–построение и обоснование формализованной модели проблемной ситуации;
–выбор метода решения проблемы;
–проработка альтернативных вариантов решения проблемы;
–экономическое обоснование выбранного решения;
–согласование решения с заинтересованными специалистами;
–окончательное оформление и принятие управленческого решения;
–организация выполнения решения;
–стимулирование качества выполнения работы, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
–контроль выполнения управленческого решения и установление обратной связи с поставленной проблемой.
82
При современных масштабах промышленного производства принимаемые управленческие решения, как правило, имеют значительные экономические последствия. Эти решения в совокупности могут либо способствовать получению прибыли, либо приносить потери и убытки. Поэтому к управленческим решениям предъявляют следующие требования:
1.Обоснованность – принятое решение основывается на информации, достаточной для правильной оценки внешних и внутренних факторов, воздействующих на объект управления.
2.Исполнимость – для реализации принятого решения созданы все необходимые условия.
3.Своевременность – принятое решение достаточно оперативно и полностью отражает реальные условия.
4.Полномочность – управленческое решение не выходит за пределы прав и обязанностей менеджера, его принявшего.
5.Законность – решение соответствует действующим законодательным и нормативным актам.
6.Справедливость – выражается во взаимосвязи между мерой труда и мерой вознаграждения, проступком и наказанием, заслугами и приверженностью.
7.Простота, ясность и краткость изложения – быстрота восприятия и понимание сущности, быстрое доведение решения до исполнителей.
Исходя из изложенного, требования к профессиональной компетенции менеджера производственника должны быть общие и специальные (рис. 2.2.11).
Общие требования включают в себя:
–понимание природы управленческого труда и процессов производственного менеджмента;
–знание функциональных обязанностей, способов достижения поставленных целей и путей повышения эффективности производства;
–умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникаций, необходимые в управленческом процессе;
–владение искусством управления человеческими ресурсами;
–умение налаживать и поддерживать внешние связи;
–способность к самооценке, умение делать правильные выводы;
–непрерывное повышение уровня знаний и умелое их использование в повседневной работе.
Специальные требования, связанные с профессиональной компетенцией ме- неджеров-производственников, условно можно подразделить на две группы.
Первую группу составляют знания и навыки, связанные с профессионализмом в такой специальной области, как управление производственной системой. Они включают:
–умение обосновывать принимаемые решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
–полную осведомленность по вопросам текущей производственной и экономической деятельности подразделения и всех его составляющих;
–информированность о перспективах развития предприятия, состоянии исследованийпоразвитиютехникиитехнологии, конкуренцииидинамикиспросанарынке;
–способность эффективно управлять имеющимися ресурсами, оперативно планировать и прогнозировать производственную деятельность;
83
Функции |
Роли |
-управлениеразвитиемподразделения;
-управлениеперсоналомподразделения;
-управление социальным развитием коллектива;
-управлениеэкономикойподразделения;
-управление расходами и финансами;
-управление техническим развитием производства;
-управлениеподготовкойпроизводства;
-оперативное управление основным производством;
-управление качеством продукции;
-управление трудом рабочих;
-управление заработной платой;
-управление охраной труда и техникой безопасности;
-управление материально-техничес- ким снабжением;
-управление механизацией и автоматизацией производства;
-управление транспортом;
-управление учетом и отчетностью
База знаний
-профессиональные знания производственных и технологических процессов;
-знание общей теории менеджмента и природы управленческого труда;
-управление персоналом;
-знание должностных обязанностей
Ключевые задачи
-эффективное управление производственными процессами;
-эффективное управление рабочими кадрами;
-создание команды
Менеджерпроизводственник
линейный руководитель конкретного звена производства
а) информационные:
-приемник информации;
-распространитель информации;
-представительколлективарабочих; б) межличностные:
-руководитель;
-лидер;
-связующее звено;
в) связанные с принятием решения:
-организатор;
-распределитель ресурсов;
-ведущий переговоры
Требования
-лидерство;
-предприимчивость;
-аналитичность (системность) ;
-компетентность
Умения, навыки
-управление собой;
-управление временем;
-целеполагание;
-умение ранжировать проблемы;
-умение общаться с людьми;
-навыки активного общения;
-умение эффективно использовать современные информационные и технические средства;
-владение искусством налаживания внешних связей;
-способность к самооценке;
-способность делать выводы;
-умение мотивировать труд подчиненного персонала
Рис. 2.2.11. Функциональная модель менеджера производства
–умение правильно использовать современные информационные технологии для реализации актуальных задач управления;
–знакомство с передовым опытом производственного менеджмента в других подразделениях, организациях, отраслях.
Вторая группа специальных требований к компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц, различающихся по своему статусу и интересам: коллеги по работе, подчиненные, руководители, работники различных служб предприятия, поставщики, потребители, организации, прямоиликосвенновлияющиенафинансовоеположениеподразделения.
Чтобы работать с людьми, менеджер-производственник должен иметь специфические личностные качества, которые порождают доверие и уважение со стороны тех, с кем он вступает в контакт.
84
Это прежде всего:
–высокое чувство долга и ответственности за порученную работу;
–чуткость в отношении с людьми и доверие к партнерам;
–умение доступно выражать свои мысли и убеждать;
–уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
–способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы, критическая оценка собственной деятельности.
Иерархическая структура организации управления основным производством позволяет производственно-диспетчерскому отделу (ПДО) быть достаточно независимым, чтобы принимать решения, эффективные не только для завода в целом, но и для каждого цеха в отдельности. Цеховые же производственно-диспет- черские бюро (ПДБ) должны нести ответственность за организацию выполнения производственных и экономических показателей деятельности цеха. Таким образом, управление ходом производства сосредоточено в функциональных службах и централизовано. Перед линейными руководителями производства – заместителем директора по производству, начальниками цехов, начальниками участков, бригадирами – стоят строго определенные задачи: обеспечить выполнение производственной программы по установленной номенклатуре, в заданном количестве и сроки, определенные договорными обязательствами; качественно выполнять закрепленные за ними регулирующие и диспетчерские функции.
Осуществляя оперативное регулирование производства, управленческий персонал должен распределять указанные в оперативном плане работы между исполнителями и обеспечивать их выполнение. Распределителем работ в зависимости от конкретной структуры управления цехом, участком может быть мастер, диспетчер производственно-диспетчерского бюро, начальник цеха, начальник участка, цеховой экономист. Как известно, в условиях наиболее распространенной бригадной структуры внутрицехового управления все организационные рычаги сосредотачиваются в руках бригадира, так как только через него передаются на рабочие места задания и распоряжения мастера и администрации цеха. Однако в данной ситуации бригадир, хорошо зная состояние дел в бригаде, слабо информирован о ходе производства в смежных по технологическому маршруту подразделениях. Он располагает меньшим временем на выяснение и осмысливание оперативной общецеховой и общезаводской обстановки. Поэтому в пределах своих полномочий бригадир вынужден принимать оперативные решения, исходя из своей осведомленности.
Положение бригадира в данном случае рассматривается в двух аспектах: с одной стороны, довольно широкие полномочия позволяют ему реально влиять на эффективность производства, с другой стороны – дефицит оперативной информации не дает возможности полностью реализовать эти полномочия. Как правило, нужны не только и не столько первичные оперативные данные, сколько краткосрочный прогноз хода производства для взаимосвязи работ бригад и служб, а также конкретные рекомендации по оперативному регулированию. В процессе распределения работ между исполнителями бригадиру необходимо принимать во внимание множество производственных ограничений: по эффективному фонду времени работы оборудования, по транспортным средствам, по возможностям смежников, по наличию и квалификации исполнителей, по их перестановке и т.д. Одновременно нужно стремиться поддерживать требуемую ритмичность произ-
85