15.2. Застосування дискримінантного аналізу

при прогнозуванні можливого

банкрутства підприємства

У ринковій економіці банкрутство підприємств — щоденна справа. Тому до кризових явищ необхідно завчасно готуватись, і як наслідок, збитки будуть значно меншими, а вихід з кризи на­багато легшим. Про можливі труднощі керівництво підприємства повинно знати заздалегідь, прогнозувати їх, розробляти завчасно антикризові програми.

Як зазначалось у темі 10, з метою оцінки фінансового стану підприємств, у плані можливого банкрутства, використовують мо­делі Е. Альтмана, Спрінгейта, Р. Ліса, Конана і Гольдера, У. Ві­вера, Таффлера і Тішоу та інші.

Однак ці моделі показують правдиві результати лише в тих конкретних умовах, для яких вони розроблені. У зв'язку з на­явними відмінностями показники вітчизняних підприємств, введені в моделі, повинні мати інші критеріальні значення. Адже величина цих коефіцієнтів істотно впливає на результати розрахунків і правильність висновків про фінансовий стан під­приємства.

Окрім того, будь-яка модель даватиме надійні результати лише за незмінності (постійності) умов функціонування об'єк-

327

тib, котрі досліджуються, що не характерно для вітчизняних підприємств. Це не може не вплинути як на коефіцієнти моде­лі, так і на її критичні значення, які слугують для оцінки фі­нансового стану підприємства і прогнозування можливості йо­го банкрутства.

З огляду на це, доречним є розробка такого методичного під­ходу, за якого інтегральна оцінка фінансового стану підприємс­тва базувалася б на вітчизняних стандартах обліку і звітності, на поєднанні екстраполяційних та експертних методів, викорис­танні інформаційної бази підприємства з урахуванням його га­лузевої специфіки, що дало б змогу врахувати особливість його діяльності.

Найбільш поширеним методом для прогнозування банкрутст­ва є мультиплікативний дискримінантний аналіз (Multipli Diskri-minant Analysis, MDA). Суть дискримінантного аналізу полягає в тому, що за допомогою математично-статистичних методів буду­ється функція та обчислюється інтегральний показник, на підста­ві якого з певною ймовірністю можна передбачити банкрутство суб'єкта господарювання.

Метою дискримінантного аналізу є побудова лінії, яка поділяє всі об'єкти, що підлягають дослідженню на дві групи:

• об'єкти, яким банкрутство не загрожує,

• об'єкти, які можуть стати банкрутами.

Ця лінія розмежування називається дискримінантною функці­єю банкрутства.

Механізм побудови моделі діагностики кризових явищ на під­приємстві наведено нарис. 15.12.

Для розробки методики прогнозування банкрутства фінансо­вий стан підприємства вивчається за ряд років (наприклад, за 7 років), тобто, до уваги слід брати не лише ті періоди, коли під­приємство є неплатоспроможним, а й ті, коли воно має стійкий фінансовий стан. Слід також визначити коло фінансових коефіці­єнтів, які є індикаторами кризового стану та характеризують його діяльність з різних боків, а саме:

• коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власним обо­ротним капіталом;

• коефіцієнт автономії;

• рентабельність сукупного капіталу;

• коефіцієнт трансформації (оборотність сукупного капіталу);

• коефіцієнт загальної ліквідності (додаток 77).

Наведені фінансові показники є інструментарієм фінансового аналізу і в той же час критеріями для прийняття рішень про ймо-

328

вірність банкрутства. їх різноманіття практично не вичерпане і залежить від інформаційної бази і досвіду фінансового аналітика. Але слід підкреслити, що використання повного набору фінансо­вих показників не завжди виправдане. Обрані ж критерії охоп­люють основні аспекти діяльності підприємства — ліквідність, фінансову стійкість, ділову активність, прибутковість і дають йо­го комплексну оцінку.

І етап	Формування інформаційного поля
II етап	< Розбивка вибіркової сукупності на окремі групи
III етап	Визначення середніх значень ознак по кожній вибірці
IV етап	Визначення коваріаційних матриць
V етап	Оцінка сумарної внутрішньо вибіркової дисперсії
VI етап	Розрахунок вектора дискримінантних множників
VII етап	Побудова дискримінаційної функції
VIII етап	Розрахунок межі дискримінації

Рис. 15.12. Етапи здійснення дикримінантного аналізу

Серед множини показників щодо оцінки прибутковості діяль­ності може бути використана інформація стосовно рентабельнос­ті сукупного капіталу, так як цей показник є комплексним, уні­версальним, характеризує ефективність використання капіталу підприємства та його зусилля щодо забезпечення власної фінан­сової незалежності. Окрім того, його розрахунок не потребує значного залучення джерел інформації, а проводиться в рамках фінансової звітності.

Про рівень фінансової стійкості і платоспроможності будуть свідчити як розмір, так і тенденція зміни таких показників: кое­фіцієнту економічної незалежності (автономії), коефіцієнту за­безпеченості оборотних активів власним оборотним капіталом та коефіцієнту загальної ліквідності. Для їх обчислення також до­статньо інформації публічної фінансової звітності суб'єктів гос­подарювання.

329

Розрахунок більшості показників ділової активності потребує залучення широкого кола інформаційних джерел. Тому ціла низ­ка таких показників, в запропонованих умовах, просто не може бути обчислена. Серед їх множини доцільним буде використання такого показника як оборотність сукупного капіталу, оскільки він у найбільшій мірі характеризує ефективність використання майна підприємства.

Найскладнішою проблемою при розробці моделі оцінки ймовірності банкрутства є визначення коефіцієнтів вагомості виділених показників. У порівняльному багатомірному аналізі запропонована і розроблена велика кількість різноманітних способів оцінки вагомості часткових показників або груп пока­зників, серед яких основними є — кореляційно-регресійний і експертний.

Серед великого різноманіття методів експертних оцінок най­більш поширеним є метод Дельфі. В основі даного методу вико­ристовується гіпотеза про наявність у експертів вміння з високим ступенем достовірності оцінити важливість і значення проблеми, яка досліджується. Його характерними ознаками є: анонімність, зворотній зв'язок і групова відповідь. Процедура експертного опитування проводиться у три етапи:

• формування репрезентативної експертної групи;

• підготовка і проведення експертизи;

• статистична обробка отриманих опитувальних листів. Значною мірою достовірність експертних оцінок залежить від

першого етапу аналізу, адже отримання якісних оцінок можливе лише за умов залучення до експертних груп осіб, які мають прак­тичний або теоретичний інтерес до предмета опитування.

Наступним етапом експертного опитування є підготовка і без­посереднє проведення експертизи, в процесі якої експертам про­понується висловити власну думку щодо пріоритетності виділе­них показників шляхом присвоєння їм рангів відповідно до запропонованої градації (додаток Р).

При ранжируванні експертам пропонувалося прийняти до уваги, що сумарна оцінка вагомості за виділеними показника­ми дор івнює 15 балам, при цьому найбільш важливому показ­нику присвоюється 1 бал, наступному за важливістю — 2 бали, і т. д.; в разі рівності переваг двох показників — по 2,5 бали за кожною групою та 1, 4 і 5 балів за показниками, які залишили­ся, відповідно, г разі рівності вагомості трьох показників — по 2 бали за кожною групою, та 4 і 5 балів за іншими, в разі рів­ності вагомості ч ггирьох показників — по 2,5 бали за кожною

330

Таблиця 15.6

МАТРИЦЯ РАНГІВ ЕКСПЕРТНОГО ОПИТУВАННЯ ЩОДО ВИЗНАЧЕННЯ ВАГОМОСТІ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНКИ ЙМОВІРНОСТІ БАНКРУТСТВА

Фактори	Експерти																								Сума рангів за кожним фактором	Відхилення суми рангів від середнього	Квадрат відхилень суми
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24
Вагомість І показника	1	І	І	1	1	1	2,5	1	1	2	2,5	1	1	2	1	1	1	3	1	2	1	1	1	2	33	-39	1521
Вагомість 11 показника	2	2,5	3	2	2,5	2	2,5	2,5	2	2	2,5	2	2,5	2	2	2	2,5	2,5	2	2	2,5	2	3	2	54,5	-17,5	306,25
Вагомість III показника	3	2,5	2	4	2,5	3	2,5	2,5	4	4	2,5	3	2,5	2	4	4	2,5	2,5	3	2	2,5	4	2	,	68,5	-3,5	12,25
Вагомість IV показника	4	4	4	5	4	4	2,5	4	3	2	2,5	4	4	4	3	3	4	2	4	4	4	3	4	4	86	14	196
Вагомість V показника	5	5	5	3	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	118	46	2116
Усього	15	15	15	15	15	15	15	15	15	15	^15	15	15	15	15	15	15	15	15	15	15	15	15	15	360 1		4151,5

За даними таблиці 15.6 найбільш вагомим індикатором мож­ливого банкрутства є коефіцієнт загальної ліквідності, на основі якого вихідна вибіркова сукупність буде розділена на окремі гру­пи. Враховуючи вітчизняний та зарубіжний досвід, діючі норма­тивно — правові документи в якості критеріальних меж для да­ного коефіцієнту можуть бути запропоновані наступні:

• якщо коефіцієнт загальної ліквідності >2, то підприємство має запас фінансової стійкості;

• якщо коефіцієнт загальної ліквідності 1,7—2,0, то на під­приємстві існує певний ступінь ризику, але таке підприємство ще не розглядається як ризикове;

• при коефіцієнті загальної ліквідності 1,4—1,6, то існує за­гроза втрати платоспроможності;

• якщо коефіцієнт загальної ліквідності 1,0—1,4, то на під­приємстві існує висока ймовірність банкрутства навіть після впровадження заходів фінансового оздоровлення;

• якщо коефіцієнт загальної ліквідності <1, то підприємство є неплатоспроможним.

Методика розробки дискримінаційної моделі подана у додат­ках С, Т, У, Ф, X, Ц, Щ.

Запропонована модель оцінки ймовірності банкрутства для аналізованого підприємства має вигляд:

G= 11,83К1 - 1,91К₂ + 11,69К₃ - 0,18К4 - 7,18К₅ [15.4]

де G — показник ймовірності банкрутства;

К1 — коефіцієнт загальної ліквідності;

К2 — коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власним оборотним капіталом;

К₃ — коефіцієнт автономії;

К₄ — коефіцієнт трансформації;

К5 — рентабельність сукупного капіталу

При прогнозуванні банкрутства підприємства необхідно вра­ховувати, що якщо:

G > 32,01 — підприємство вважається фінансово стійким і йому не загрожує банкрутство;

28,63 < G < 32,01 — підприємство демонструє деяку ступінь ризику, але ще не розглядається як ризикове;

24,48< G < 28,63 — фінансова рівновага (фінансова стійкість) підприємства порушена, але за умови переходу на антикризове управління банкрутство йому не загрожує;

19,32 < G < 24,48 — підприємству загрожує банкрутство;

G > 19,32 — підприємство є напівбанкрутом.

333

Запропонована методика для діагностики ймовірності банк­рутства підприємства має певні переваги:

• часову відповідність;

• відповідність об'єкта оцінювання, обумовлену тим, що мо­дель оцінки ймовірності банкрутства, яка застосовується, відпо­відає параметрам вибірки, зробленої для створення моделі;

• отримані значення G— показника на даному етапі повто­рюють основні тенденції розвитку кризових явищ (рис. 15.13), які діагностовані за допомогою вже існуючих методик оцінки ймові­рності банкрутства, але в майбутньому можуть більш точно ви­значити стан саме суб'єкта дослідження;

• невелика кількість показників, механізм розрахунку яких не викликає труднощів у практичних працівників, оскільки вся не­обхідна інформація міститься в основних формах фінансової зві­тності;

• використання цієї моделі не потребує високого рівня знань в галузі фінансового менеджменту;

• запропонована методика розрахунку загального інтеграль­ного показника фінансового стану підприємства не потребує зна­чних затрат часу.

ризику настання банкрутства, але й застосування її в якості одно­го з елементів прогнозування майбутнього рівня фінансової ста­лості, платоспроможності та ефективності використання фінан­сових ресурсів.

Для більшої наочності рівень ризику банкрутства пропонуємо визначати за допомогою графічного методу (рис. 15.14), де по осі У відображається критеріальне значення ймовірності банкрутст­ва. Чим ближче отримане значення G— показника знаходиться до осі X, тим вища ймовірність банкрутства.

Розрахований G— показник оцінки вірогідності банкрутства свідчить про те, що підприємство має високу ймовірність отри­мати статус банкрута.

реваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамо­тно розробленої й ефективної стратегії розвитку підприємства. Тільки чітко уявляючи місце свого підприємства на ринку, вра­ховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життє­во важливі питання:

• яким бізнесом займатись?

• що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чи­ном цього досягти?

• які перспективи у фірми?

• які можливості має підприємство і як ними скористатися?

Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників ана­літичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень.

В Україні теорія і практика стратегічного управління ще не зайняли належного рівня. Вітчизняним підприємствам важко за­стосовувати стратегічне управління через складні умови госпо­дарювання, брак коштів для впровадження інноваційних проце­сів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної боротьби.

Стратегічне управління називають ринковим стратегічним управ­лінням (strategic market management). Включення в термін «стра­тегічне управління» слова «ринок» означає, що розробка стратегії повинна більшою мірою відштовхуватися від ринку і зовнішньо­го середовища, а не від внутрішньої орієнтації підприємства. Тоб­то, підприємство повинно мати зовнішню орієнтацію (на спожи­вачів, конкурентів та інші фактори зовнішнього середовища), ре-алізуючи маркетинговий, або ринковий підхід до управління.

Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного управ­ління, який дозволяє побудувати стратегічний баланс, і проаналі­зувати можливі стратегії поведінки підприємства у ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз. Назва цього методу утво­рилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — SWOT. У перекладі це озна­чає «сильні і слабкі сторони, можливості та загрози». Стратегіч­ний баланс, тобто, поєднання негативних та позитивних факто­рів, що впливають на діяльність компанії як із зовні, так і з середини, допомагає правильно оцінити можливості, які відкри­ваються перед компанією у майбутньому.

SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (таблиця 15.7). Позитивні риси SWOT-аналізу у більшості випадків все ж таки переважують негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управ­ління [102].

336

Таблиця 15.7

ПЕРЕВАГИ ТА НЕДОЛІКИ SWOT-аналізу

Переваги	Недоліки
4 систематизація знань про внутрі­шні та зовнішні фактори, що впли­вають на процес стратегічного пла­нування	♦ суб'єктивність вибору та ранжу-вання факторів зовнішнього та внут­рішнього середовища
♦ визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріори­тетів	♦ слабка підтримка прийняття конк­ретних управлінських рішень
♦ періодична діагностика ринку та ресурсів фірми	♦ погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюється такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, які потрібно збирати, обробляти, аналізува­ти, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на по­точну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент розсудливого підходу для роз­робки та реалізації стратегії. Цей різновид аналізу ґрунтується на застосуванні експертних оцінок і комплексному врахуванні впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на по­дальший розвиток суб'єктів підприємницької діяльності.

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони фірми) та зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість та порів­няти.

На практиці під час проведення SWOT-аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз (рис. 15.15) застосовуються прийоми ранжування та імові­рнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

• вибираються тільки «парні» фактори можливостей і загроз;

• фактори можливостей і загроз можуть бути незалежни­ми [102].

Для проведення SWOT-аналізу підприємства, діяльність якого досліджується, була використана методика з вибором незалежних

337

факторів зовнішніх можливостей і загроз. З урахуванням методи­чних вимог даної методики, потрібно розробити анкету для опи­тування експертної групи, до складу якої мають бути включені фахівці, компетентні у питаннях, які винесені на обговорення.

Оцінка факторів зовнішнього середовища визначається уза­гальненням результатів проведеного опитування (додаток Ю). При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості і загрози зовнішнього середовища організації, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливос-

338

тей і загроз на результати діяльності підприємства. Для аналізу зовнішніх факторів застосуємо метод позиціонування за допомо­гою матриці сприятливих можливостей і загроз [91].

Для оцінки ймовірності використання можливостей та усу­нення загроз проводиться комплексний аналіз сприятливих мож­ливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реаліза­ції фактора з важливістю впливу цього фактора на підприємство. Оцінка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою (таблиця 15.8).

Таблиця 15.8 СПРИЯТЛИВІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА

Фактор	Ймовірність здійснення			Важливість впливу
	висока 7—10	середи. 4—7	низька 1—4	висока 7—10	середи. 4—7	низька 1—4
Сприятливі можливості
1. Створення ефективної сис­теми формування попиту та стимулювання збуту		+			+
2. Наявність ресурсної бази	+			+
3. Вихід на новий сегмент ринку	+				+
4. Збільшення попиту на про­дукцію	+				+
5. Економічне зростання країни			+		+
6. Інтенсивний розвиток НТП і можливість реалізації його проектів	+				+
7. Збільшення обсягів діяль­ності			+	+		.
8. Оновлення технічної бази			+	+
9. Залучення інвестицій			+	+
10. Збільшення кількості спе­ціалістів у сфері стратегічно­го управління			+	+
П. Надання пільг постійним клієнтам		+			+
12. Підвищення купівельної спроможності споживачів	+			+

Закінчення табл. 15.8

Фактор	Ймовірність здійснення			Важливість впливу
	висока 7—10	середи. 4—7	низька 1—4	висока 7—10	середи. 4—7	низька 1—4
Загрози
13. Підвищення рівня ін­фляції		+		+
14. Часті зміни у законодав­чих актах		+				+
15. Поява конкурентів			+	+
16. Зростання соціально — політичної нестабільності		+		+
17. Коливання відсоткових ставок за користування кре­дитами			+			+
18. Посилення впливу фіска­льних важелів		+				+
19. Погіршення природно — кліматичних умов			+			+
20. Погіршення платоспро­можності клієнтів	+			+

Кожен із факторів отримав дві координати, які було відкладено по осях матриці сприятливих можливостей і загроз (рис. 15.16).

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх ко­ординат на матриці, була одержана деяка сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий квад­рат матриці, отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози).

Отже, сприятливими можливостями розвитку підприємства є:

• створення ефективної системи формування попиту та сти­мулювання збуту;

• наявність ресурсної бази;

• вихід на новий сегмент ринку;

• збільшення попиту на продукцію;

• інтенсивний розвиток НТП і можливість реалізації його проектів;

• надання пільг постійним клієнтам;

• підвищення купівельної спроможності споживачів.

340

■ — сприятливі можливості

♦ — загрози

Рис. 15.16. Матриця сприятливих можливостей і загроз

До загроз, на які, в першу чергу, потрібно звернути увагу при формуванні стратегії підприємства, слід віднести:

• підвищення рівня інфляції;

• зростання соціально — політичної нестабільності;

• погіршення платоспроможності клієнтів.

Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутріш­нього середовища. Найчастіше проводиться аналіз п'яти функці­ональних сфер діяльності підприємства (рис. 15.17).

Рис. 15.17. Напрямки аналізу внутрішнього середовища

341

Метою внутрішнього аналізу є глибоке вивчення діяльності підприємства і надання керівництву інформації, яка необхідна для вибору стратегії. Для виявлення сильних і слабких сторін підприємства доцільно використати результати комплексної оці­нки фінансового стану об'єкта дослідження (таблиця 15.9).

Таблиця 15.9

СИЛЬНІ І СЛАБКІ СТОРОНИ ПІДПРИЄМСТВА

Сильні сторони

Слабкі сторони

♦ наявність матеріально- технічної бази та інфра­ структури підприємства; ♦ наявність достатньої ресурсної бази; ♦ висока кваліфікація персоналу; ♦ лідер ринку

♦ відсутність стратегічних цілей і програм; ♦ неповне використання наявних потужностей; ♦ застарілість основного технологічного облад­ нання; ♦ відсутність досліджень в області передових технологій видобування; ♦ відсутність маркетингових досліджень; ♦ нерозвиненість збутової мережі; ♦ нестабільний фінансовий стан; ♦ нестача власного оборотного капіталу; ♦ висока собівартість продукції; ♦ неефективний менеджмент

Проведений аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього сере­довища та ранжування їх за рівнем впливу на діяльність підпри­ємства, дозволив сформувати конкретний перелік слабких і силь­них сторін підприємства, а також загроз і можливостей.

Заключним етапом процесу SWOT-аналізу є встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторо­нами, загрозами і можливостями зовнішнього середовища. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу, в якій розглядаються можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом'якшення загроз та подолання слабкостей підприємства (рис. 15.18).

У полі «Сила — Можливості» (СІМ) передбачається розши­рення сегменту товарного ринку, нарощування обсягів діяльності шляхом реалізації механізму надання пільг.

Поле Слабкість — Можливості» (СлМ) орієнтує керівництво підприємства на покращання системи товаропостачання і налаго­джування на цій основі внутрішніх механізмів генерування гро­шових коштів. Наприклад, створення графіку відпуску продукції буде сприяти економному витрачанню матеріальних ресурсів у вигляді скорочення витрат на оплату електроенергії, оскільки ви­робництво є енергомістким.

342

Поле «Сила— Загрози» (СіЗ) націлює управлінські дії керів­ництва на подолання загроз, що можуть виникнути з боку зовні­шнього середовища, шляхом використання внутрішніх переваг.

Поле «Слабкість — Загрози» (СлЗ) задає необхідність розроб­ки таких управлінських дій, які б дозволили господарюючому суб'єкту зміцнити свій потенціал і попередити загрози, що вини­кають з боку зовнішнього середовища. До таких заходів відно­сять впровадження гнучкої системи ціноутворення на основі удо­сконалення маркетингової та фінансової діяльності товариства.

Можливості Загрози

Поле СІМ	Поле СіЗ
Поле СлМ	Поле СлЗ

Рис. 15.18. Матриця SWOT-аналізу

Головною метою складання матриці SWOT-аналізу є визна­чення найбільш придатної стратегії для розвитку підприємства. Для того, щоб визначити, який саме вид стратегії необхідно виб­рати, потрібно порівняти внутрішні переваги та слабкості, а та­кож зовнішні можливості і загрози.

Узагальнення проведеного аналізу подано в SWOT-матриці фі­нансової стабілізації діяльності підприємства (рис. 15.19), яке свід­чить, що основними напрямами фінансової стабілізації виступають:

• удосконалення форм і методів управління з врахуванням вимог ринку;

• стабілізація фінансово — економічного становища й опти-мізація господарської діяльності підприємства за допомогою ор­ганізації сучасних високоефективних технологічних процесів на основі принципів енерго- та ресурсозбереження;

• проведення комплексу заходів щодо впровадження сучас­них технологій, реконструкція та переоснащення основних виро­бничих, допоміжних і обслуговуючих цехів.

343

Отже, забезпечення фінансової стабілізації пов'язане з розро­бкою та реалізацією стратегій переорієнтації, захисту та реструк­туризації, які повинні мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища.

Розглянута методика SWOT-аналізу може мати безліч моди­фікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовніш­ніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства.

15.4. Вибір стратегії розвитку підприємства, як засіб подолання кризових явищ

Після проведення аналізу зовнішнього і внутрішнього середо­вища, ідентифікації можливостей і загроз на шляху досягнення цілей настає етап вибору стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети та що для цього необ­хідно зробити.

Сучасне визначення стратегії важко сформулювати одним ре­ченням. Багато авторитетних вчених пропонували власне бачення змісту стратегії, але їхні визначення мають різний зміст (табли­ця 15.10).

Таблиця 15.10

345

ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ «СТРАТЕГІЯ» У СУЧАСНІЙ ЕКОНОМІЧНІЙ ЛІТЕРАТУРІ

Продовження табл. 15.10

Автор	Визначення	Джерело
М. Мескон, М. Хедоур, Ф. Альберт	Стратегія — це комплексний план, сфор­мований для здійснення місії організації та досягнення її цілей	[102, С 17]
Р. А. Фатхутдінов	Стратегія — програма, план, генеральний курс суб'єкта управління для досягнення ним стратегічних цілей у будь-якій галузі діяльності	[102, С. 17]
Г. Хемел, С. К. Прахалад	Сутність стратегії полягає у створення майбутньої конкурентної переваги швид­ше, ніж ваші конкуренти скопіюють те, що ви використовуєте сьогодні» [	[102, С. 18]
А. Чандлер	Стратегія — це визначення основних до­вгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей	[102, С. 18]
К. I. Редченко	Стратегія — це комплексний план діяль­ності підприємства, який розробляється на основі творчого науково обґрунтованого підходу і призначається для досягнення довгострокових глобальних цілей підпри­ємства	[102, С. 18]
Б. Д. Хендерсон	Стратегія — це обережне дослідження плану дій, яке розвиває конкурентну пере­вагу у бізнесі і примножує її	[102, С. 18]
Щ. М. Остер	Стратегія — це зобов'язання діяти пев­ним чином: таким, а не інакшим	[102, С. 17]
М. Портер	Стратегія являє собою створення — за допомогою різноманітних дій— унікаль­ної і цінної позиції	[90, С. 13]
А. П. Міщенко	Стратегія корпорації— це ділова конце­пція організації на задану стратегічну пер­спективу, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій, що здатні реалі­зувати дану концепцію і забезпечити ор­ганізації конкуренті переваги в досягненні цілей	[90, С. 321]

346

Закінчення табл. 15.10

Автор	Визначення	Джерело
К. Андрюс	Стратегія — це низка цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають ці­лі компанії; приводять до розробки прин­ципових планів та політик організації, що направлені на досягнення цілей; визнача­ють рамки ділової активності компанії та тип людської та економічної організації; визначають природу економічного та не­економічного вкладу, який компанія нама­гається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості	[91, С 27]
Дж. Б. Ку'ін	Стратегія — це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розміщувати ресурси унікальним і неповто­рним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах та недоліках організа­ції, очікуваних змінах в оточенні та пов'я­заних з ними діями конкурентів	[91, С. 28]
Немцов В. Д.	Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, за­доволення споживачів та досягнення по­ставлених цілей	[91, С. 28]

Велика кількість визначень стратегії є свідченням значної ува­ги до цього поняття у зарубіжних та вітчизняних економістів.

Різні підприємства і менеджери по-різному формують і вико­нують завдання, пов'язані з розробкою стратегії. Основними під­ходами до розробки стратегії є те, що вона:

• розробляється з урахуванням перспективи розвитку підпри­ємства, регіону, галузі;

• обґрунтовується спеціальними численними дослідженнями і фактичними даними;

• додає підприємству визначеності, індивідуальності, що до­зволяє їй залучати висококваліфікованих фахівців для участі в розробці стратегії;

• стратегія, представлена у формі стратегічного плану, пови­нна бути гнучкою, щоб можна було проводити необхідні корек­тування через зміни в зовнішньому середовищі;

• розробка стратегії закінчується встановленням загальних напрямків розвитку фірми;

347

• стратегія підлягає коректуванню або зовсім від неї відмов­ляються при досягненні поставлених цілей;

• здійснюється постійний контроль за виконанням розробле­ної стратегії.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються в основному на чотирьох стратегічних альтернативах (рис. 15.20).

Рис. 15.20. Стратегічні альтернативи розвитку підприємства

Будь-яке підприємство, що веде конкурентну боротьбу на ри­нку, користується певною стратегією (очевидною або неочевид­ною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через про­цес планування або ж розгортатися приховано через діяльність різних підрозділів і відділів.

Для того, щоб правильно сформулювати стратегію через екс-пліцитний процес або ідентифікувати приховану стратегію, необ­хідно знати, які ж види

стратегій існують взагалі і які з них можуть бути вибрані для конкретного підприємства за тих чи інших обставин. Система класифікації стратегій підприємства включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окремі групи (рис. 15.21) [102].

За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегії, які відповідають різним організаційним рівням (рис. 15.22). Така класифікація в літературі отримала назву «стратегічної пі­раміди» А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда [91]..

Корпоративна стратегія є загальним планом управління компані­єю. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки діяльності, якими займається і складається з дій, які приймаються для закріплення своїх позицій у різноманітних галузях промислово­сті, і підходів, які використовують для управління справами компа­нії. Вибір загальної (корпоративної) стратегії залежить від характе­ристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми та характе­ристики самого підприємства (зокрема, стадії життєвого циклу).

348

Для вузькопрофільного підприємства корпоративна і ділова стратегія збігаються. Сучасне поняття ділової стратегії ґрунту­ється на уявленні про неї як про один з процесів управління ор­ганізацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекват­ної поведінки самої організації.

За А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом терміном «ділова стратегія» («бізнес — стратегія») позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Ділова стратегія спрямова­на на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспро­можної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети діло­ва стратегія розробляється за такими основними напрямками:

• реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в еко­номіці в цілому, у політиці й в інших значимих сферах;

• розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати суттєву перевагу перед конкурентами;

• об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

• рішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент.

Функціональну стратегію використовують для кожного на­пряму діяльності. Вона спрямована на підтримку ділової стратегії та досягнення поставленої мети.

Операційна стратегія розробляється для окремих структурних одиниць та окремих відділів всередині функціональних напрямів, вирішує специфічні проблеми, які пов'язані із досягненням по­ставленої мети перед ними.

Конкретні бізнес — стратегії відрізняються різноманітністю, але в теорії стратегічного управління їх вдалося звести до обме­женої кількості типових варіантів (таблиця 15.11).

Для аналізованого підприємства доцільним є реалізація стра­тегії скорочення, головним призначенням якої є реструктуризація з метою зниження витрат для зупинки процесу падіння обсягу реалізації. До основних заходів, які суб'єкт господарювання мо­же використати для скорочення витрат, доцільно віднести:

• прискорення кругообороту вхідних та вихідних грошових потоків за рахунок швидкого отримання виручки від реалізації продукції (вхідний грошовий потік) і використання отриманих коштів на забезпечення ритмічної та рівномірної роботи підпри­ємства (вихідний грошовій потік);

• у рамках реструктуризації активів оптимізувати їх структу­ру шляхом зменшення вартості необоротних активів (на підпри­ємстві вони складають майже 90 % майна) та збільшити питому вагу оборотного капіталу, особливо його робочого капіталу;

350

Таблиця 15.11

БАЗОВІ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Тип базової стратегії	Назва	Цільове призначення
Стратегії кон­центрованого росту	Захоплення ри­нку	Прагнення збільшити частку свого про­дукту на традиційних ринках
	Розвиток ринку	Виведення свого продукту на ринок у нових географічних районах
	Розвиток про­дукту	Прагнення збільшити обсяг реалізації через поліпшення або модифікацію сво­го продукту
Стратегії інте­грованого ро­сту	Пряма інтегра­ція	Придбання у власність дистриб'ютор-ської мережі або встановлення повного контролю над нею
	Зворотна інтег­рація	Прагнення одержати постачальників си­ровини у власність або під повний конт­роль
	Горизонтальна інтеграція	Прагнення одержати своїх конкурентів у власність або під повний контроль
Стратегії ди-версифікова-ного росту	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, що збіга­ються з профілем підприємства
	Конгломератив-на диверсифіка­ція	Освоєння випуску нових продуктів, що не збігаються з традиційним профілем підприємства
	Горизонтальна диверсифікація	Освоєння випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних спожи­вачів
	Спільне підпри­ємство	Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт за спеціальним проек­том
Стратегії ско­рочення	Скорочення	Реструктуризація з метою скорочення витрат для зупинки процесу падіння об­сягу реалізації
	Відторгнення	Продаж відділу або частини підприємства
	Ліквідація	Продаж усіх активів підприємства

♦ продаж частини майна підприємства, адже в ході аналізу було виявлено, що воно має у наявності основні засоби, які зако­нсервовані і не використовуються впродовж декількох років. їх реалізація може забезпечити отримання додаткового прибутку;

351

• своєчасний огляд устаткування з метою здійснення профі­лактичного ремонту, що дозволить зменшити витрати на прове­дення капітального ремонту у майбутньому;

• більш жорстка економія електроенергії за рахунок її раціо­нального використання шляхом створення графіку відпуску про­дукції;

• вилучити із оренди власне обладнання з метою подальшого його використання у власній діяльності;

• розглянути можливість переведення робітників, що безпо­середньо займаються процесом виробництва, на відрядну форму оплати праці.

Впровадження цієї стратегії є доречним з огляду ситуації, в якій опинилося підприємство: воно неефективне та неприбутко­ве, хоча й є монополістом у своїй сфері. Результатом реалізації цієї стратегії повинно стати підвищення ринкової вартості орга­нізації та досягнення беззбиткової діяльності.

Наступним етапом стане впровадження стратегії захоплення ринку, яка направлена на збільшення частки свого продукту на визначеному сегменті ринку.

Заключним етапом є реалізація стратегії розвитку ринку, при­значенням якої є виведення продукту власного виробництва на ринок у нових географічних районах. Впровадження цієї стратегії можливе за рахунок відкриття філій, представництв у містах, ра­йонах, інших областях України та за її межами.

Реалізація цих стратегій повинна здійснюватися за допомогою впровадження функціональних стратегій. Функціональна страте­гія є більш вузькою порівняно з діловою стратегією, але її роль полягає у конкретизації окремих деталей останньої й у створенні управлінських орієнтирів для досягнення функціональних цілей фірми. Серед головних функціональних стратегій виділяють:

• організаційну стратегію;

• стратегію маркетингової діяльності;

• інноваційну стратегію;

• стратегію виробництва;

• фінансову стратегію;

• соціальну стратегію [91].

Як показав проведений аналіз, на підприємстві існувала «тра­диційна» лінійно — функціональна організаційна структура, яка не була пристосована до впровадження системи стратегічного управління та змін, з нею пов'язаних. У загальному вигляді для впровадження змін, необхідних для ефективної діяльності органі­заційна структура управління повинна бути децентралізована,

352

гнучка, з універсальними ланками. Тому необхідно здійснити ре­структуризацію підприємства з метою впровадження «адаптив­ної» організаційної структури управління, а саме поєднання лі­нійно-функціональної та матричної структур. Обрана організаційна структура управління завдяки своїй динамічності і гнучкості дозволить досягти швидшого стратегічного реагування, оптимізації використання ресурсів та створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети.

Для підприємства маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обгрунту­вання ринкової спрямованості підприємства. Тому доцільним є включення (при відсутності на підприємстві) до штату спеціаліс-та-маркетолога для виконання наступних функцій:

• проведення досліджень ринкового середовища з метою своєчасного виявлення змін та ефективного реагування на них;

• складання та постійне оновлення банку даних про потен­ційних клієнтів;

• впровадження рекламної стратегії підприємства.

Однією з найважливіших підсистем ділової стратегії є вироб­нича стратегія, що являє собою довгострокову програму конкре­тних дій зі створення і реалізації продукції підприємства. Вироб­нича стратегія спрямована на використання і розвиток усіх виробничих потужностей для досягнення стратегічної конкурен­тної переваги. В основу формування виробничої стратегії, з огля­ду на незадовільний фінансовий стан, повинно бути покладено розширення існуючого виробничого потенціалу шляхом модерні­зації виробництва, ліквідації «вузьких» місць, впровадження но­вих технологій.

Безумовним фактором забезпечення функціонування підпри­ємства є залучення персоналу з певними кількісними, структур­ними та якісними характеристиками. Тому, стратегія персоналу повинна ґрунтуватися на впровадженні гнучкої системи винаго­родження та компенсації за допомогою розробки методики «уча­сті у прибутках» відповідно до посад та виконання виробничих завдань.

Стратегія фінансування є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрями організації фінансових відно­син як поза межами, так і всередині підприємства. З метою опти­мізації фінансового стану підприємства необхідно розробити си­стему моніторингу поточної фінансової діяльності, основною метою якої є своєчасне визначення відхилень фактичних резуль­татів діяльності від передбачених, що викликають погіршення

23™

353

фінансового стану підприємства; визначення причин цих відхи­лень та розробка заходів із коректування, нормалізації та підви­щення ефективності фінансової діяльності. Розроблена система моніторингу поточної фінансової діяльності повинна коректува­тися за зміни стратегічних цілей підприємства, видів його вироб­ничої та фінансової діяльності та системи показників поточних та оперативних фінансових планів.

Цілком очевидним є те, що обрані стратегії повинні змінюва­тися і пристосовуватися до умов, які змінюються. Вони створю­ють основу для стратегічних планів, основне призначення яких полягає у виборі дій і засобів для досягнення цілей підприємст­ва — як перспективних, так і поточних — з урахуванням можли­вих планів і ризиків.

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

•

1. Назвіть основні проблеми інтегрованої оцінки результатів діяль­ності.

2. Дайте характеристику основних підходів до вибору методів про­гнозування в умовах використання сучасних інформаційних технологій.

3. Наведіть основні методи, що використовуються при здійсненні фундаментального аналізу та дайте їм характеристику.

4. Охарактеризуйте основні завдання модулю 1 «Оцінка фінансово­го стану підприємства».

5. Розкрийте особливості основних етапів комплексної оцінки фі­нансового стану підприємства, що знаходиться у кризі.

6. Наведіть приклади показників «стимуляторів» і «дестимуляторів».

7. У чому полягає основна мета розрахунку загального та локальних інтегральних показників, що характеризують фінансову ситуацію на підприємстві?

8. Яку мету переслідують фінансові аналітики при проведенні до­слідження за 3 модулем механізму діагностики кризових явищ?

9. У чому полягає призначення дискримінантного аналізу?

10. Охарактеризуйте основні етапи методики дискримінантного ана­лізу.

11. У чому полягають значення, мета та завдання SWOT-аналізу?

12. Наведіть переваги та недоліки застосування SWOT-аналізу.

13. Наведіть приклади можливостей і загроз підприємства.

14. Що відносять до можливих сильних та слабких сторін підпри­ємства?

15. Розкрийте послідовність побудови матриці SWOT-аналізу.

16. Охарактеризуйте стратегії, які рекомендуються для кожної кліти­нки матриці SWOT-аналізу.

354

Прогнозування

ТЕМА ОПТИМАЛЬНОЇ СТРУКТУРИ 1 6 КАПІТАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

При вивченні цієї теми студенти повинні:

• опрацювати літературні джерела щодо методики ви­значення оптимальної структури капіталу підприємства;

• опрацювати основні методичні підходи щодо вирішення завдання оптимізації структури капіталу;

• отримати уявлення про те, які фактори впливають на формування оптимальної структури капіталу_;

• навчитись проводити фінансові обчислення, розуміти їх економічну сутність та доцільність.

Ключові слова: життєвий цикл підприємства, фінансовий леверидж, податковий коректор, плече фінансового важеля, диференціал фінансового левериджу, мінімальна вартість капіталу.

16.1. Основні методичні підходи до оптимізації структури капіталу

Актуальним питанням сьогодення для підприємств України є оптимізація структури капіталу. Це таке співвідношення між вла-сним і позиковим капіталом, при якому забезпечується найефек­тивніша пропорційність між доходністю та фінансовою стійкістю підприємства.

Не існує єдиного рецепта раціонального співвідношення влас­ного і позикового капіталу. Однак існує ряд об'єктивних і суб'єктивних факторів, використання яких дає можливість ціле­спрямовано формувати структуру капіталу, яка б забезпечила умови найбільш ефективного його використання підприємством. Серед них можливо виділити:

23*

• галузеві особливості діяльності підприємства, які визна­чають структуру активів та їх ліквідність;

• рівень ділової активності підприємства (при зменшенні періоду тривалості операційного циклу більше можливостей для використання залученого капіталу);

• стадія життєвого циклу підприємства. У таблиці 16.1. показано, на які показники ділової і економічної діяльності слід

355

звертати увагу на різних етапах життєвого циклу підприємства. Оцінка продовження діяльності підприємства у майбутньому ба­зується на одній із фундаментальних концепцій діяльності під­приємства: «те, що було справедливим для підприємства у мину­лому, буде справедливим і в майбутньому, якщо не має доказів зворотного». А отже, виявляючи тенденцію минулих років, мож­на вважати, що вона одержить подальший розвиток до тих пір, доки не знайдуться свідчення, які вказуватимуть на необхідність іншої інтерпретації подій та обставин.

Таблиця 16.1