Картка проблем

Назва організації ЗАТ “Атлант Плюс”

П.І.Б. Панченко Віктор Іванович, посада директор

Зміст проблем

1. Затримки постачання комплектуючих

2. Висока вартість сировини

3. Відсутність нового обладнання

Причини

Причиною затримки постачання комплектуючих є співпраця з іноземними фірмами, що утруднює процес превезення матеріалів. Висока вартість сировини пов’зана з її постачальниками, необхідний пошук постачальників комплектуючих з нижчими цінами. Відсутність нового оюладнання пов’зане з браком коштів.

Наслідки

Наслідками зазначених проблем є збиткова діяльність підприємства

Рекомендації щодо розв’язання проблем

Необхідна зміна постачальників комплектуючих матеріалів та фірм перевізників з якими співпрацює ЗАТ “Атлант Плюс” та впровадження ефективної стратегії направленої на виведення підприємства із рангу збиткових, що дасть змогу йому отримувати прибуток і розширити діяльність.

Оцініть за 10-бальною шкалою:

1  важливість кожної проблеми для підпрємства:

1. 5

2. 10

3. 10

2  реалізованість проблем силами підприємства:

1. 10

2. 10

3. 5

3  тенденції загострення проблем в майбутньому:

1. 5

2. 5

3. 5

Отже, проаналізувавши картку проблем ЗАТ “Атлант Плюс” можна виділити основні проблеми (затримки постачання комплектуючих, висока вартість сировини, відсутність нового обладнання), що постають перед підприємством, причини їх виникнення, наслідки та шляхи їх розв’язання.

6. “Дерево проблем”

Побудова “Дерева проблем” являє собою графічне зображення етапів розв’язання певних проблем, що постають перед досліджуваним підприємством. Воно дозволяє передбачити зміни, які відбудуться в компанії підчас і після реалізації стратегії та почати, при необхідності, розробляти відповідні компенсаційні заходи.

Рис. 2.4. Дерево проблем ЗАТ “Атлант Плюс”

Отже, побудова дерева проблем ЗАТ “Атлант Плюс” дало змогу визначити основні проблеми, які можуть виникнути в процесі реалізації стратегії : відсутність коштів, чіткої стратегії, філій та ліцензій; висока вартість обладнання; недостатня кількість персоналу; поява нових конкурентів тощо.

7. SPACE-аналіз

SPACE-аналіз являє собою комплексний метод, призначений для оцінювання ситуації, середовища функціонування підприємства та вибору стратегій (стратегію можна встановити навіть у тому випадку, якщо підприємство цілеспрямовано не займається питаннями стратегічного планування). Він дає змогу вибрати, класифікувати та проаналізувати найважливіші характеристики внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства та на цій основі рекомендувати варіант стратегії його розвитку.

Таблиця 2.7

Space-аналіз зат “Атлант Плюс”

Критерій	Оцінка, балів	Вага	Зважена оцінка, балів
1	2	3	4
Фінансова сила підприємства			5
Рентабельність вкладеного капіталу	7	0.5	3,5
Стабільність отримання прибутку	3	0.2	0,6
Ліквідність	5	0.3	1,5
Конкурентоспроможність піоприємства			5,33
Частка підприємства на ринку	4	0.2	0,8
Можливості активного виливу на рівень цін і витрат	5	0.3	1,5
Рентабельність продажу	7	0.5	3,5
Привабливість галузі			6
Характеристика конкурентної ситуації	5	0,3	1,5
Стадія життєвого циклу галузі	7	0.4	2,8
Залежність розвитку галузі від кон'юнктури	6	0.3	1,8
Стабільність галузі			6,33
Тривалість життєвого циклу галузі	7	0.4	2,8
Ступінь інноваційності галузі	5	0.2	1
Маркетингові та рекламні можливості	7	0.4	2,8

Отже, проаналізувавши найважливіші характеристики внутрішнього й зовнішнього середовища ЗАТ “Атлант Плюс”, можна зробити висновки, що найбільшу кількість балів має такий критерій як стабільність галузі, а найменшу  фінансова сила підприємства. При цьому найбільшу вагу мають рентабельність вкладеного капіталу та рентабельність продажу, а найменшу  стабільність отримання прибутку, частка підприємства на ринку та ступінь інноваційності галузі.

5. Метод СОП

Згідно з методикою СОП для експертного оцінювання виділяють чотири розділи аналізу (загальна оцінка підприємства, ресурси, знання, використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей), які містять 16 показників.

Процедуру СОП доцільно виконувати регулярно (щорічно чи щоквартально), порівнюючи показники стратегічного оцінювання підприємства.

Таблиця 2.8