- •1. Розподіл навчального часу за виділеними модулями Тематичний план та форми організації занять з курсу “Стратегічне управління”
- •Критерії оцінки за теоретичний та практичний курс (семестр)
- •Підсумкова оцінка за теоретичний і практичний курс (семестр)
- •Оцінка за іспит (60 балів)
- •Загальна оцінка з дисципліни
- •Критерії оцінки за комплексний іспит
- •Переведення рейтингових оцінок в традиційні
- •Методичні поради (вказівки) до вивчення тем курсу
- •Тема 1. Еволюція розуміння і передбачення майбутнього організації
- •Тема 2. Передумови застосування стратегічного управління в організаціях
- •Тема 3. Середовище господарської організації
- •Тема 4. Визначення конкурентоспроможності організації
- •Тема 5. Методи аналізу і прогнозування розвитку середовища організації
- •Тема 6. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
- •Тема 7. Мета в стратегічному управлінні
- •Тема 8. Сутність стратегії та "стратегічного набору"
- •Тема 9. Сутність стратегічного планування
- •Тема 10. Стратегічні плани, проекти і програми
- •Тема 11. Організаційне забезпечення стратегічного управління
- •Тема 12. Фінансово-економічні аспекти реалізації стратегічних планів і програм
- •Тема 13. Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління і формування стратегічної поведінки персоналу
- •Тема 14. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Аналіз типів передбачення майбутнього
- •Практичне заняття № 2
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання Тип завдання: експертне опитування фахівців організації — бази практики. Мета завдання: визначення «стратегічного рівня» організації — бази практики.
- •Анкета для виявлення характеру діяльності підприємства
- •Практичне заняття № 3 «Середовище господарської організації»
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальні завдання
- •Аналіз середовища безпосереднього оточення (аналіз конкурентного середовища в галузі)
- •Практичне заняття № 4
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Практичне заняття № 5 «Методи аналізу і прогнозування розвитку середовища організації»
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Практичне заняття № 6
- •План практичного заняття
- •Порівняльна характеристика елементів стратегічного управління
- •Практичне заняття № 7 «Мета в стратегічному управлінні»
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Практичне заняття № 8 «Сутність стратегії та "стратегічного набору"»
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальні завдання
- •Практичне заняття № 9 «Сутність стратегічного планування»
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Практичне заняття № 10
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Практичне заняття № 11
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Приклад побудови анкети для проведення експертного опитування діючої осу
- •Форма розрахунків
- •Впишіть отримані результати в табл. 3 «Параметри розрахунків».
- •Практичне заняття № 12
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •Практичне заняття № 13 «Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління і формування стратегічної поведінки персоналу»
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальні завдання
- •Мотиватори стратегічної поведінки
- •Практичне заняття № 14
- •План практичного заняття
- •Основні питання для обговорення
- •Індивідуальне завдання
- •4. Тестові завдання з дисципліни
- •5. Термінологічний словник
- •6. Питання до іспиту з дисципліни „Стратегічне управління”
- •7. Зразок оформлення самостійної роботи студентів завдання на самостійну роботу
- •Самостійна робота
- •Розділ 1 стратегічне управління підприємством в процесі його фінансової та виробничо-господарської діяльності
- •1. Аналіз фінансового стану зат “Атлант Плюс”
- •Динаміка основних показників економічної діяльності зат “Атлант Плюс” за 2007-2008 рр.
- •Динаміка основних показників економічної діяльності зат “Атлант Плюс” за 2008-2009 рр.
- •Показники рентабельності зат “Атлант Плюс”, %
- •Розрахунок основних показників фінансового стану зат “Атлант Плюс”
- •Розрахунок основних показників майнового стану зат “Атлант Плюс”
- •2. Наукові підходи до визначення сутності стратегічного управління підприємством
- •3. Роль та зміст стратегічного управління в процесі фінансової та виробничо-господарської діяльності зат “Атлант Плюс”
- •Розділ 2 Аналіз зат “Атлант Плюс” як об’єкта стратегічного управління
- •1. Аналіз зовнішнього середовища зат “Атлант Плюс”
- •Аналіз рівня цін на послуги зат “Атлант Плюс” у порівнянні з основним конкурентом
- •Побудова профілю зат “Атлант Плюс”
- •2.2. Аналіз внутрішнього середовища зат “Атлант Плюс”
- •Картка проблем
- •Space-аналіз зат “Атлант Плюс”
- •Метод соп зат “Атлант Плюс”
- •Розділ 3 Аналіз міжнародних та функціональних стратегій
- •3.1. Аналіз міжнародних стратегій
- •Аналіз функціональних стратегій
- •Розділ 4 Оцінювання та добір стратегії для підприємства
- •Розділ 5 Реалізація, контроль та ефективність стратегії підприємства, що реалізується
- •8. Рекомендована література Основна література
- •Додаткова література
Тема 4. Визначення конкурентоспроможності організації
Вивчення матеріалу теми необхідно розпочинати зі з’ясування суті категорій «конкуренція» та «конкурентоспроможність». Ці категорії слід розглядати у тісному взаємозв’язку з категорією «ринкова структура», оскільки саме структура ринку (галузь, стратегічні групи) безпосередньо визначає конкуренцію в оточенні організації. Слід усвідомлювати, що найбільш загальною «ареною» конкурентної боротьби виступає галузь, оскільки вона поєднує ті підприємства, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину і матеріали та які схожі між собою характером виробничо-господарської діяльності. Вагомим внеском М. Портера в дослідження конкуренції є дослідження загальноконкурентних стратегій, тобто висновок про існування тільки двох шляхів досягнення оптимального функціонування організації: або організація стає у своїй галузі виробником з найнижчим рівнем собівартості, або організація диференціює свою продукцію (послуги) в тих напрямках, які цінуються покупцями такою мірою, що вони готові заплатити найвищу ціну за володіння ними. Розгляд моделі М. Портера слід починати з вивчення детермінант «національного ромба» країни, а також структури категорії «конкурентні переваги» (або ключові фактори успіху). Треба мати на увазі, що комбінація ключових факторів успіху (КФУ) не є постійною та універсальною для всіх галузей. Кожна окрема галузь має свої специфічні вимоги до такої комбінації. Для більш поглибленого вивчення матеріалу теми доцільно зупинитися на методах визначення КФУ. Ключові фактори успіху — це головний чинник, який формує конкурентоспроможність реально існуючої системи (підсистеми, елементу тощо), що функціонує в ринковій економіці. Категорію «конкурентоспроможність» у межах даного курсу розглядатимемо у двох аспектах: як конкурентоспроможність продукції та конкурентоспроможність організації. Синтетичним показником конкурентоспроможності продукції може виступати ступінь його відповідності вимогам цільових груп споживачів або ринку за найважливішими на даний момент характеристиками. При розгляді конкурентоспроможності продукції студенти повинні акцентувати увагу на необхідності відокремлення категорій «показники» та «параметри» конкурентоспроможності. Слід зупинитися на визначенні параметрів як кількісних характеристик властивостей продукції та на визначенні показників як сукупності системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності. Показники конкурентоспроможності є похідними і базуються на параметрах. Згідно з такою класифікацією можна виділяти множину груп параметрів конкурентоспроможності (технічні групи, економічні, нормативні тощо), які мають різні переліки та зміст залежно від особливостей продукції, що випускається. Матеріал теми необхідно вивчати паралельно з теорією життєвих циклів товару. Слід усвідомлювати, що кожний з етапів життєвого циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможності, що формуються під впливом різних циклічних процесів у макро- і мікросередовищах. Таким чином, ефективне управління конкурентоспроможністю неможливе без урахування циклічних процесів у економіці (життєвих циклів технологій, форм організації, макроекономічних змін тощо). Вивчення конкурентоспроможності продукції нерозривно пов’язане з управлінням якістю. Якість — один з найважливіших чинників, що визначає конкурентоспроможність. Вивчення конкурентоспроможності продукції слід завершувати засвоєнням методів оцінки конкурентоспроможності товару. Програмою курсу передбачено розгляд моделі К. Омаї, за якою підприємство орієнтується на створення і розвиток ключових факторів успіху, що відсутні у конкурента. Головна ідея моделі — твердження, що підприємство може й повинно створювати попит на продукцію з унікальними властивостями, а не тільки реагувати на попит, який уже склався. Також важливими питаннями при розгляді цієї моделі є ситуації «конкурентного паритету» та «уникнення конкуренції», сутність яких треба усвідомлювати. Синтетичним показником конкурентоспроможності організації виступає конкурентний статус підприємства (КСП). У разі необхідності більш поглибленого вивчення слід зупинитися на методах визначення конкурентного статусу підприємства, що запропоновані І. Ансоффом (конкурентний статус є добутком рівня капіталовкладень, стратегічного нормативу та нормативу можливостей). Ретельний аналіз поточного стану конкурента, його конкурентної позиції в галузі, потенціалу конкурента та стратегії його використання стає найбільш актуальним завданням при визначенні конкурентоспроможності підприємства. Найбільш уживаним підходом до оцінки конкурентів є функціональний підхід, за якого оцінюється потенціал конкурента та стратегії використання наявного потенціалу. Зважаючи на це, необхідно звернути увагу студентів на параметри оцінки конкурентів та на наявні підходи різних авторів до такої оцінки. Так, М. Портер пропонує робити акцент на джерела переваг конкурентоспроможності. Така позиція відображається й на структурі параметрів, за якими пропонується оцінювати конкурентів. На противагу такій позиції А. Роу акцентує увагу на більш чітких показниках, що мають бути розраховані для порівняння конкурентів. Вивчення конкурентоспроможності підприємства слід завершити засвоєнням методів підвищення конкурентоспроможності організації. Вони переважно базуються на аналізі конкурентів, тому насамперед треба розглянути категорію «стратегічна група конкурентів». Поняття «стратегічна група конкурентів» є більш вузьким за поняття «конкуренти» та «галузь», оскільки воно характеризує тих конкурентів, що конкурують між особою на основі однакових конкурентних переваг та за допомогою однакових методів. Необхідно зупинитись на тих факторах, що характеризують належність організацій до однієї стратегічної групи. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп, тому важливим є визначення необхідних параметрів для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої. Для аналізу стратегічних груп використовується декілька методів, що довели свою практичну значимість. Найбільш загальним є метод «карт стратегічних груп». Суть методу, який треба застосовувати в тому числі й під час підготовки випускних робіт, полягає в тому, що підприємство самостійно вибирає кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Таким чином, необхідно побудувати стільки карт стратегічних груп, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи. Оскільки стратегічні групи не можуть бути повністю статичними, то важливим для підприємства є оцінка місця й ролі підприємства не тільки в наявній, а й у новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів усередині існуючої. Серед найбільш відомих і загальних методів оцінки та аналізу діяльності конкурентів також виділяється метод аналізу профілю конкурента та анкетні форми опитування. Аналіз профілю конкурента базується на визначенні перспективних цілей та стратегій конкурента і на аналізі поточних дій конкурента. За цими даними визначають «профіль конкурента» (за допомогою вагово-рейтингових оцінок). На основі аналізу профілю роблять припущення щодо можливості ймовірних кроків конкурента для покращення своєї конкурентної позиції. Анкетна форма аналізу конкурентів являє собою аналітичний інструмент порівняння фактичного стану параметрів об’єкта досліджень з прогнозними. Принципова різниця може полягати у визначенні структури показників, що характеризують конкурента. Перевагами такого методу є можливість проведення аналізу сильних та слабких сторін організації відносно її конкурентів, можливість спрогнозувати різні варіанти розвитку ситуації.