5.3 Внутренняя общественность и имидж организации

Очевидно, что имидж — это ключевой символический ресурс, который использует организация, структурируя свои коммуникации с группами общественности. В этой связи можно утверждать, что путь конструирования эффективного имиджа должен быть ориентирован на то, чтобы уметь использовать ключевые социальные установки и сте- реотипы как внутренней, так и внешней общественности.

Как утверждает А. Н. Чумиков, адекватная действительности концепция имиджа организации складывается из двух основных бло- ков.

Первый блок — это ответ на вопрос «Кто мы и что можем?». Сю- да входит подробный анализ всех тех качеств, свойств, возможностей, преимуществ и недостатков организации или ее проекта. Иными сло- вами, речь идет об организации и ее внутренней общественности.

110

Второй блок— это ответ на вопрос «Кто они и чего хотят?», т.е. общие представления, поведенческие мотивы, жизненные ценности, потребности внешней аудитории, целевых групп общественности ор- ганизации.

Многие специалисты по связям с общественностью отмечают, что самое серьёзное воздействие на восприятие имиджа организации внешними группами общественности оказывают ее собственные слу- жащие (внутренняя общественность). Поэтому ПР-политика организа- ции с необходимостью должна ориентироваться на последовательное и многоуровневое конструирование корпоративной культуры органи- зации.

В основе корпоративной культуры лежит корпоративная иден- тичность — система названий, символов, знаков, мифов, ритуалов, конструирующих «личность» организации.

1. Корпоративная культура: понятие и слагаемые

Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структу- ру, бизнес и притязания организации. Работа над корпоративной иден- тичностью столь важна, что нередко ведет к структурным изменениям или репозиционированию организации.

В практическом плане именно коллективное восприятие органи- зации ее общественностью на основании того, что она говорит и что делает, создает имидж организации. Поэтому люди, из которых состо- ит организация, должны соответствовать ее имиджу. Однако этот имидж, в свою очередь, разрабатывается с их помощью и участием, когда сотрудники организации на деле, а не просто на словах следуют тем или иным целям и нормам, которые позиционируются как элемен- ты имиджа этой структуры. Отсюда и вытекает необходимость фор- мирования общей корпоративной культуры и этики, которые бы под- черкивали специфику организации.

Разработка корпоративной культуры начинается с корпоративной философии.

Корпоративная философия — это полное, развернутое, подроб- ное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кре- до, которыми руководствуются сотрудники организации или участни- ки проекта. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформлен- ного своего рода договором, добровольно заключенном причастным к

111

общему делу людьми. Принципы корпоративной философии не только конструируют

мировоззренческий базис имиджа, но и ориентирует сотрудников ор- ганизации на выполнение требований более жестких, чем это пре- дусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим, своим требованиям. На этой основе организации часто разрабатывают Пра- вила деловой этики для своих сотрудников. Если сотрудник органи- зации нарушил норму закона, то он несет ответственность перед госу- дарством, но если сотрудник нарушает принципы корпоративной эти- ки, то он отвечает уже перед своей организацией.

Организационными компонентами, поддерживающими корпора- тивную культуру организации, могут быть несколько элементов.

Во-первых, это корпоративные тренинги, которые предполагают непрерывное и включенное обучение сотрудников организации, луч- шему осознанию ее принципов и установок, формированию продук- тивной коммуникативной среды общения.

Во-вторых, это менторинг, т.е. система отношений между млад- шими и более опытными сотрудниками (менторами), направленные на развитие и повышение квалификации со стороны первых.

Предполагается, что ментор должен быть авторитетным и опыт- ным сотрудником, при этом мудрым и психологически грамотным на- ставником, желающим помочь менее опытному и начинающему со- труднику. Таким образом, основная цель менторинга — это помощь в первичной адаптации, освоении корпоративной культуры организа- ции, постижении интериоризации ее основных ценностей и норм.

В-третьих, это партисипативный метод принятия решений, ко- гда сотрудники приобщаются к принятию решений посредством деле- гирования соответствующего права на уровень группы иди отдельного работника.

«Сегодня мы получаем от каждого сотрудника в среднем по пять предложений в год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс более эффективным. Кое-кто осмеивает такую систему внесения предложений, утверждая, что это заставляет людей повторять банальные истины или свидетельствует о том, что админи- страция не умеет руководить. Подобное отношение говорит о непони- мании сути дела. Мы не заставляем работников вносить предложения, мы серьезно к ним относимся и внедряем в жизнь лучшие из них» -

112

пишет Э. Арцт, вице-президент «Пдюктер энд Гэмбл» Четвертым важнейшим способом укрепления корпоративной

культуры является экономическое приобщение, когда организация раз- рабатывает целую систему материального стимулирования своих со- трудников.

Наконец, в-пятых, можно выделить неформальные коммуникации — коллективное празднование различных дат, организация пикников, вечеров отдыха и т. п., когда в неформальном режиме сотрудники ор- ганизации, включая и ее руководство, могут установить более добро- желательные отношения друг с другом, а иногда и снять накопившееся по тем или иным причинам напряжение и недоразумения.

Другим принципиальным элементом имиджа организации явля- ется ее история - легенда. Если корпоративная философия конструи- рует «мы - идентичность» (эго) организации и ориентируется на внут- реннюю общественность, то история-легенда имеет своим адресатом общественность внешнюю.

История придает организации солидность, основательность, на- дежность, облегчает коммуникацию между организацией и её внеш- ними группами общественности. Если истории нет и организация только начинает свою деятельность, то нужно придумать легенду, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда — это не обязатель- но выдумка, она вполне может представлять собой определенным об- разом подлинные реальные события. Такая история - легенда может быть связана не с самой фирмой, а с ее основателем или одним из ру- ководителей. Если достойный для этих ПР-целей человек имеется, то он становится своего рода эмблемой организации, ее символом (Вла- димир Довгань, например). Истории и легенды могут совпадать и пе- ресекаться, образуя единое символико-коммуникативное пространст- во, в котором существует имидж организации.

Наиболее надежным способом выяснения того, что именно ду- мают различные группы внутриорганизационной общественности об организации, является научное (социологическое) исследование. Од- нако некоторую информацию об этом можно собрать и более простым способом, задав несколько неформальных вопросов:

- Если организация имеет имидж, действует ли она в соответствии с ним? Может быть, она говорит одно, а делает другое?

- Если организация имеет имидж, то могут ли ее сотрудники дей- ствовать в соответствии с ним? Или чрезмерные требования к рабо-

113

тающим, низкая заработная плата и другие факторы делают это невозможным?

- Можно ли в случае необходимости изменить имидж? Способст- вуют ли этому сотрудники путем соучастия в руководстве организаци- ей?

Если организация не имеет четкого имиджа, то не вызывает ли это обеспокоенности, ограничения идентификации и несоответствия оценок?