7.2.1 Информирование о риске: восприятие есть реальность

В процессе управления проблемами встает необходимость гра- мотного и профессионального информирования общественности о возможном риске, который содержится в возникающих проблемах.

В основе ПР-деятельности в этой сфере лежит общая социологи- ческая посылка, согласно которой «перцепция (восприятие) — это реальность». Информирование о риске имеет дело, как правило, с вы- сокоэмоциональными человеческими состояниями и восприятием со- циального и природного мира. В этой ситуации постоянное и настой- чивое информирование общественности должно быть нацелено на преодоление возникающих страхов, чувства неуверенности, различ- ных фобий и прочее.

Можно рекомендовать придерживаться нескольких шагов при планировании программы информирования о риске:

1. Информирование о риске следует рассматривать как составную часть более широкой программы управления риском.

2. Нужно подтолкнуть руководство присоединиться к системе коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами мас- совой информации.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспер- тов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. ПР-специалисту самому необходимо стать внутренним экспер- том по определённому вопросу риска и пользоваться доверием у жур- налистов.

5. На средства массовой информации необходимо выходить лич- 141

но с солидными фактами и данными, не дожидаясь инициативы со стороны журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей информации.

6. Необходимо анализировать восприятие организации средства- ми массовой информации и группами общественности для установле- ния уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием сообщения об организации.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким обра- зом средства информации способны помочь эффективнее общаться с ними.

7.3 Управление в условиях кризиса

Если организации не удалось при помощи механизмов управле- ния проблемой предотвратить нежелательное развитие событий на предкризисном этапе и проблема переросла в кризис, то она должна прибегнуть к новым процедурам, которые уже связаны с мерами в ус- ловиях разразившегося кризиса.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна при- нимать во внимание организация, оказавшись в кризисной ситуации:

- Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его про- исхождение, как правило, всегда является неожиданным.

- Недостаточность информации. Многие неожиданные события и процессы разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организаций обращаются с разъяснениями. Трудно сразу понять, что в целом и в деталях происходит.

- Эскалация событий. Кризис имеет тенденцию к разрастанию. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Организация стремит- ся реагировать адекватно, но события разворачиваются чересчур бы- стро.

- Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий не- приятно тем, что слишком многое происходит одновременно. Невер- ная информация поступает в каналы новостей, попадая в газеты и за- полняя эфир. Слухи плохо контролируются.

- Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массовой информации, общественные и государственные структуры, население в целом поддается слухам. «Заинтересованные» деятели и коммента- торы высказывают свою точку зрения. СМИ жаждут реакции со сто-

142

роны организации. Общественность тоже требует ответа. - Психология загнанного в угол. Организация чувствует себя как в

осаде. Однако есть ли смысл в том, чтобы выжидать и молчать? - Паника. Когда все начинает лавинообразно рушиться. Возникает ощущение паники. При таких обстоятельствах очень трудно найти

адекватный язык для общения с руководством организации. К типичным ошибкам, которые совершают организации в услови-

ях кризиса, относятся: 1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о не-

решительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии под- готовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бес- чувственности.

3. Месть, увеличивающая напряженность и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безос- новательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

На протяжении первых нескольких часов кризиса основными яв- ляются два вопроса: что делать и что говорить? Смыслом деятель- ности организации должно стать не простое реагирование на развитие событий, а разработка целостной стратегии их сдерживания и опере- жения. Для этого необходимо честно и объективно оценить ситуацию, выделить наиболее опасные и уязвимые места и начинать действовать.

ПР-специалисты рекомендуют несколько основных практических шагов в условиях разразившегося кризиса:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. В условиях кризиса организация не должна выглядеть слишком прямолинейной. Нужно уметь быть гибкой, но при этом придерживаться своей принципиаль- ной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руково- дство обязано не просто быть втянутым в решение кризисных ситуа- ций, но и наглядно доказывать и демонстрировать свое участие дру-

143

гим. Руководитель не должен сидеть в кабинете и раздавать ценные указания на расстоянии, ему нужно появляться в критических местах и на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со сторо- ны известных аналитиков, экспертов, лидеров общественного мнения и проч.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса необходимо срочно назначить человека, отвечающего за распростра- нение информации, и сформировать команду для обеспечения его ра- боты. Такое лицо — это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой информа- ции. Во время кризиса журналисты резко активизируются. Однако не- обходимо рассматривать их не как врагов, а как друзей и оппонентов, разъяснять им свою позицию.

7. Не игнорировать своих служащих, внутреннюю обществен- ность. Держа сотрудников в курсе дела, можно обеспечить нормаль- ное, насколько это возможно в условиях кризиса, функционирование организации. Служащие — это ближайшие союзники, поэтому их ни в коем случае нельзя держать в неведении относительно того, что про- исходит.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство часто проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных си- туаций.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодо- ления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса. Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно отслеживать мнение внутрен- ней общественности.

144