Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

постоянных улучшений в производственных процессах, в обеспе­чении гибкой и быстрой адаптации к изменениям спроса; для маркетинга — это способности к созданию и продвижению силь­ных брендов, к созданию и получению отдачи от репутации фир­мы-производителя продуктов высокого качества, к осмыслению новых рыночных тенденций и быстрой реакции на них; и т. д.

В случае классификаций способностей по видам деятельно­сти фирмы применяется логика цепочки создания ценности. При этом предлагается либо разработанная компанией McKinsey (на основе ее концепции «бизнес-системы») простейшая цепочка видов деятельности промышленной фирмы (разработка техно­логии —» проектирование продукта —> производство —> марке­тинг —> дистрибьюция —> послепродажное обслуживание), либо известная модель М. Портера с ее разделением видов деятельно­сти фирмы на основные и вспомогательные. К сожалению, по­добные практические рекомендации сводятся к установлению ре­сурсов и способностей, которые лишь потенциально могут быть основой устойчивых конкурентных преимуществ, и не дают на­дежных рецептов выявления или создания тех ресурсов и спо­собностей, которые обеспечивают наличие последних у фирмы.

Пока единственным инструментом для анализа ресурсов и способностей фирмы на их соответствие определениям и предпо­сылкам (их неоднородности и немобильности), принятым в ресурсной концепции, является разработанная Дж. Барни [Barney, 1991] схема, опирающаяся на четыре критерия такого соответ­ствия. Как отмечалось в разд. 5.2, эта схема предполагает по­следовательную проверку ресурсов и способностей фирмы на ос­нове вопросов о том, насколько они являются ценными, редкими, труднокопируемыми соперниками, и того, насколько политики и процедуры организации содействуют извлечению экономических выгод от ресурсов, удовлетворяющих этим требованиям. От ха­рактера ответов на данные четыре вопроса (вся аналитическая схема может быть обозначена аббревиатурой ЦРКО⁵⁵) зависит ре­шение о том, к числу сильных или слабых сторон фирмы следует относить ее конкретный ресурс или способность (табл. 5.1).

В англоязычном оригинале — VRIO (value, rarity, imitability, organization).

368

5.5. Операционализация и эмпирическая проверка ресурсной концепции...

369

36У

Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

Хотя в принципе нельзя исключить, что причиной конку­рентного успеха фирмы может быть удачное стечение обстоя­тельств [Barney, 2002, р. 188], схема ЦРКО предлагает довольно реалистичный инструмент выявления ресурсов и организацион­ных способностей, обеспечивающих ее устойчивые, конкурент­ные преимущества.⁵⁶Серьезный недостаток этой схемы состоит в том, что она имеет дело лишь с оценкой уже существующих у фирмы ресурсов и способностей.

Вопросы создания ресурсов и организационных способно­стей фирмы как основы ее успешной стратегии пока разработа­ны еще меньше, чем вопросы их идентификации. Хрестоматий­ной интерпретацией механизма создания ресурсов является ана­лиз разрывов, который начинается с определения ресурсов и спо­собностей, наиболее важных для достижения конкурентного преимущества в конкретной отрасли. Затем на основании срав­нения имеющихся у фирмы ресурсов и способностей с таковы­ми у ее соперников, а также с требованиями выбранной ею стра­тегии выясняются «ресурсные разрывы», которые необходимо преодолеть для успешной реализации стратегии и создания кон­курентных преимуществ. Подобный элемент стратегического планирования может достаточно успешно применяться компа­ниями разных отраслей.⁵⁷При этом важную роль в преодолении «ресурсных разрывов» могут играть механизмы поглощений, со­вместных предприятий и стратегических альянсов.⁵⁸

Между тем анализ процесса создания искомых ресурсов и способностей лишь на основе метода «ресурсных разрывов»

⁵⁶Описание весьма впечатляющего случая удачного применения схемы ЦРКО в консалтинговой практике имеется в [Роуз, Даелленбах, 2003, с. 120-121].

⁵⁷Примеры из практики компаний Amoco и Volkswagen см.: [Grant, 2002, р. 133-137].

⁵⁸Эти механизмы привлечения организационных способностей широ­ ко распространены в международном бизнесе, что нашло отражение и в те­ ории международной компании (см., напр.: [Уильямсон, 1996, гл. 10]). Умест­ но вспомнить сюжет привлечения General Motors управленческих методов компании Toyota через механизм совместного предприятия NUMMI [Кать- кало, 1991]. В нашей стране с конца 1980-х гг. механизм СП также активно применялся для международного трансферта управленческих ноу-хау.

370

5.5. Операционализация и эмпирическая проверка ресурсной концепции...

является, с точки зрения автора настоящей монографии, весьма статичным и уходит от того очевидного факта, что любое конку­рентное преимущество со временем будет подорвано благодаря имитациям или инновациям. Учитывать динамические аспекты конкуренции в процессах создания ресурсов и способностей можно пытаться по-разному.

Р. Грант, автор популярного (четыре издания) учебника по стратегиям, предлагает использовать разработанную в 1980-е гг. японским специалистом X. Итами концепцию динамического ре­сурсного соответствия как результата организационного обуче­ния. Согласно этой концепции, успешная стратегия осуществля­ется путем не только использования имеющихся у фирмы ресур­сов, но и дополнения их благодаря созданию навыков и знаний, являющихся результатом накопленного опыта (см.: [Grant, 2002]). В свою очередь, М. Портер считает, что непрерывные ин­вестиции в ресурсы и способности являются ключом к сохране­нию в течение длительного времени конкурентного преимуще­ства. «Фирмы создают и удерживают конкурентное преимуще­ство благодаря потенциалу постоянного улучшения, обновления и повышения уровня своих конкурентных преимуществ с тече­нием времени. Повышение их уровня есть процесс продвижения преимуществ по цепочке создания ценности к их более сложным типам и задействования более развитых навыков и технологий» [Porter, 1991, р. 111]. По мнению автора монографии, наиболее близко к разработке динамической схемы создания способностей находится концепция динамических способностей, но для этого ей следует решить ряд методологических вопросов (их обсужде­ние см. в гл. 6).

Медленный прогресс в деле операционализации ресурсной концепции во многом обусловлен методологическими трудно­стями эмпирической проверки ее теоретических выкладок об организационной природе и механизмах изоляции внутрифир­менных источников конкурентных преимуществ. Центральной проблемой здесь является то, что наиболее важные для созда­ния устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы и способ­ности имеют нематериальный характер и зачастую ненаблюда-

371