Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ностей», а также компании, обладающие схожими ключевыми компетенциями либо удовлетворяющие те же потребности кли­ентов [Hamel, 2002, р. 292].²⁷

Очень важным для развития теории стратегического управ­ления было также суждение Хамела о том, что при построении «революционных» (или «постиндустриальных») компаний следу­ет избегать привычных ранее противопоставлений оптимизации и инноваций: «Любая компания, которая надеется выжить в сле­дующие 10 лет, не говоря уже про 100 лет, должна стать образ­цом одновременно крохоборской эффективности и необуздан­ной креативности» [Hamel, 2002, р. 26]. Превращение инноваций в основу жизни компаний XXI в. (их сотрудники должны быть генераторами нестандартных идей, т. е. «активистами, а не трут­нями») следовало сочетать с использованием более традицион­ных резервов эффективности («размер имеет значение» и др.). Тем самым был сделан крупный шаг в преодолении дихотомии между предпринимательским и административным началами стратегий, иначе говоря — в решении фундаментальной страте­гической проблемы: как добиться того, чтобы компании, открыв­шие принципиально новые отрасли, могли превратить их в мас­совые рынки. Подход Хамела явно выигрывает на фоне возник­ших в последние 10-15 лет многочисленных интерпретаций про­блемы (концепции «двойных» стратегий [Abell, 1999; Eisenhardt, 2002], стратегий «колонизаторов» и «консолидаторов» [Марки-дес, Джероски, 2004] и др.).

Однако Хамел не избежал чрезмерного радикализма в своих рецептах развития инновационности компаний,²⁸ а также, как

²⁷ В первом случае примером является включение в «область» автомо­ бильной компании автодилеров и мастерских по ремонту и обслуживанию машин. Во втором — нефтяная компания должна определять свою «об­ ласть» как «энергетика», а страховая — как «финансовые услуги».

²⁸ Так, в качестве решения проблемы предпринимательского климата в крупных компаниях он предложил развивать в них внутренние рынки ин­ формации, капитала, талантов и иных необходимых для инноваций ресур­ сов, иными словами, «создать внутри компании Силиконовую долину» (см. одноименную статью в Harvard Business Review, 1998, vol. 76, N 5, p. 70-84 ). Эта яркая идея не учитывает, однако, неоднократно доказанного современ-

424

6.2. Направления поиска новой парадигмы ТСУ

верно отметил Б. Шпотов [Шпотов, 2001], некоторого фатализ­ма («кто не успел, тот опоздал»). Вместе с тем нельзя однознач­но воспринимать встречающиеся порой упреки Хамела в том, что его идеи не применимы к компаниям, которые не проби­лись в лидеры, но едва ли исчезнут с рынка. Формально это так, однако концепция Хамела и предназначена, по сути, для разви­тия нового образа мышления у тех, кто стремится к долгосроч­ному выживанию и процветанию, что в современных условиях обеспечивается постоянным обновлением лидерских бизнес-моделей.

Другой сценарий достижения отраслевого лидерства — по­средством технологических инноваций — был в центре внима­ния концепции «подрывных» технологий К. Кристенсена [Крис-тенсен, 2004].²⁹ Его главная идея заключается в том, что в ходе конкурентной борьбы в отрасли компании, производящие, каза­лось бы, не лучший продукт, развивают его в новый лидирую­щий продукт, обходя всех конкурентов. На русском языке в ком­ментарии нуждаются оба термина, образующие применяемое Кристенсеном понятие. Прежде всего слово «технология» ис­пользуется им в широком смысле — как набор атрибутов, кото­рыми обладает конечная продукция отрасли и который оценива­ется потребителями, а не как совокупность процессов производ­ственной обработки продукции. Часто под сменой технологии он имеет в виду еще более широкое понятие «изменений» (change) в отрасли, которое заключается как в изменении потребитель­ских свойств продукции, так и в организационных изменениях в компаниях-производителях (организационной инновации). Он подчеркивает, что часто эти изменения не являются радикальны­ми или сложными с технологической точки зрения. Они ради­кальны в смысле создания новой ценности для потребителей и ломки стереотипов внутри компаний.

ной теорией фирмы тезиса о том, что в рамках внутренней (административ­ной) координации нельзя эффективно воспроизвести механизм рынка (см.: [Коуз, 1992; Уильямсон, 1996; Чезборо, Тис, 2003]).

²⁹ При обсуждении этой концепции использованы материалы из [Бух-валов, Катькало, 2004].

425