Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

эпоху» продолжали успешно разрабатываться. Отметим здесь ра­боты Р. Гранта, особенно [Grant, 1996], и материалы обсуждения темы в специальном выпуске Strategic Management Journal (1996, vol. 17, Winter special issue). Однако организационное обучение было необходимым, но недостаточным понятием для плодотвор­ного изучения особенностей стратегий на основе знаний — для этого, как верно отмечают Эйзенхардт и Сантос [Eisenhardt, Santos, 2002, p. 142-143], нужно было применить концепцию ди­намических способностей. По мнению автора монографии, именно благодаря последней стержневыми тезисами для данной области исследований стали следующие: 1) конкурентные пре­имущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять, и 2) дина­мические способности есть главный механизм получения эконо­мических выгод от знаний как активов. Эти тезисы получили развитие в серии работ Д. Тиса с соавторами: первый — в клас­сической статье 1997 г. по динамическим способностям, вто­рой — в статье 1998 г., посвященной его обоснованию (русские переводы см., соответственно, в [Тис и др., 2003; Тис, 2004]), а также в книгах по управлению «промышленным знанием» и по управлению интеллектуальным капиталом [Nonaka, Teece, 2001; Теесе, 2001].

Согласно Тису, фирма является репозитарием знаний, встро­енных в бизнес-процессы. База знаний фирмы включает техноло­гические навыки, а также знание потребностей клиентов и спо­собностей поставщиков. Эти технологические и управленческие компетенции отражают как индивидуальные умения и опыт, так и отличительные способы ведения дел внутри фирмы. Поэтому суть фирмы заключается в ее потенциале создания, передачи, собирания воедино, интеграции и эксплуатации знаний как акти­вов. Динамические способности фирмы состоят в распознании и освоении новых возможностей, реконфигурации ее знаний как активов, компетенций и комплементарных активов, отборе над­лежащих организационных форм, а также правильном размеще­нии ресурсов и осуществлении стратегического ценообразова­ния (рис. 6.4).

486

487

6.4. Аналитические преимущества концепции динамических способностей...

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

В отличие от взглядов Когута и Зандера, подход Тиса не от­рицает, а дополняет контрактные теории фирмы. Границы фир­мы, например, понимаются Тисом как детерминированные не только трансакционными издержками, но и особенностями ее технологий и знаний [Тис, 2004, с. 118]. Однако трактовка знаний как активов однозначно переносит акцент исследований страте­гий фирм с минимизации издержек на максимизацию ценности. При этом на первый план выходит изучение эффективных (с точки зрения экономических рент) способов организации ин­новационных процессов, иными словами, — потенциала фирмы в «оркестрировании своими внутренними и внешними активами в целях извлечения экономической выгоды» [Теесе, 2002, р. 1508]. Данный акцент концепции динамических способностей также сильно повышает ее ценность, поскольку в ответе на вопрос «как?» в современной мировой литературе по управлению знани­ями достигнуто заметно меньше прогресса, чем в ответе на во­прос «что?». То, что больше внимания уделялось содержательным аспектам проблемы, чем способам обучения, неслучайно: впер­вые теория менеджмента столкнулась с необходимостью познать механизмы непознанного, не говоря уже о том, что многие инте­ресные феномены (особенно нематериальные активы), изучае­мые концепцией управления знаниями, пока количественно не­измеримы.

В наше время в мировой практике бизнеса при управлении знаниями применяются как уже ставшие привычными управлен­ческие модели (сетевые и виртуальные организации, консорциу­мы и стратегические альянсы), так и структуры, находящиеся на переднем крае организационного проектирования (новаторские коллективы-команды, обучающиеся и «интеллектуальные» орга­низации и т. д.).⁷⁷ Важно отметить, что концепции 2000-х гг., в ко-

⁷⁷ Прогрессивные организационные формы позволяют сохранять в компаниях информацию, совершенствовать обмен знаниями, избегать дуб­лирования действий и источников информации.

Символично активное введение с середины 1990-х гг. в компаниях (особенно крупных) США и Европы должности Директора по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer), которая пока в диковинку для России.

488

6.4. Аналитические преимущества концепции динамических способностей...

торых обобщались передовые практики управления знаниями (в иных терминах, интеллектуальным капиталом), часто активно применяли логику динамических способностей (см.: [Roosetal., 2005]) либо развивали идеи, созвучные ей, — примером является концепция «открытых инноваций» Г. Чезборо, посвященная спо­собностям сочетать внутренние и внешние компетенции интег­рации знаний.

Основной тезис Чезборо состоит в том, что в нынешней конкурентной среде неэффективно проводить все НИОКР внутри самой компании, надеясь на сохранение интеллектуаль­ного преимущества только за счет собственных сил. Чезборо предложил использовать леверидж (рычаг), заключающийся в том, что значительная часть НИОКР заказывается на стороне.⁷⁸ Этот подход к инновации кардинально отличается от традици­онного взращивания отдельной инновации в условиях строгой секретности в рамках только своей компании, когда в случае успеха она закрепляет его сильными патентами, дающими хотя бы на 7 лет (стандартный срок большинства патентов в США) монопольную силу на рынке продукта. Теперь технический прогресс во многих отраслях, прежде всего в электронике, тре­бует непрерывной инновации (например, модели процессоров обновляются по несколько раз в год). При этом инновации вы­ходят за рамки отдельной компании путем различных органи­зационных решений: разрушения «старых» корпораций и

При всем многообразии организационных решений (выбор зависит от це­лей конкретной компании) их общий вектор неизменен: создание атмосфе­ры творчества на основе эффективного баланса централизации и децентра­лизации.

⁷⁸ Этот процесс аналогичен финансовому левериджу, состоящему в ис­пользовании преимуществ комбинации долгового и собственного финанси­рования. Интересно сравнить эту позицию с изложенной в более ранней (1996 г.) публикации Чезборо и Тиса (русский перевод см.: [Чезборо, Тис, 2003]), где авторы говорят о возможности утраты ключевых компетенций компаниями, отдающими НИОКР на аутсорсинг. Здесь нет противоречия: и при финансовом леверидже долговые обязательства обусловливают допол­нительный риск, а оптимальные пропорции собственного и заемного капи­тала однозначно не определимы.

489