Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

452

Рисунок 6.2. Три типа сетевых структур по Майлзу и Сноу Источник: [Miles,Snow, 1992].

6.3. Сетевая концепция стратегического управления и ее ограничения

Внутренняя сеть не предполагает активного вынесения дея­тельности за пределы фирмы, однако требует введения вовнутрь нее сил рынка. Ее логика состоит в том, что если внутренние под­разделения будут работать по рыночным ценам, а не ориентиро­ваны лишь на планы, графики и трансфертные цены, то они будут постоянно стремиться к повышению эффективности. Пример внутренней сети — производство автокомпонентов в компании General Motors, где после серии реорганизаций 1980-х гг. число производящих их отделений сократилось к началу 1990-х гг. до восьми. Каждое из них стало специализированным, равно как и входящие в него бизнес-единицы, и все вместе они образуют не­что вроде «консорциума специалистов». Если этот принцип рас­пространить на всю GM, то ее штаб-квартира станет холдинго­вой компанией, выполняющей брокерские функции и обеспечи­вающей посредством субсидий, налогов, кредитов и инвестиций благополучие подобной «внутренней экономики». Другой при­мер внутренней сети— шведская АВВ. Цель такой сети, как и предшествовавшей ей матричной формы, — получение конку­рентного преимущества путем совместного использования под­разделениями редких ресурсов и последовательного развития и обмена управленческим и технологическим ноу-хау.

Стабильная сеть применяет структурные принципы и опе­рационную логику функциональной формы. Такая сеть обычно предполагает частичный заказ товаров и услуг на стороне и яв­ляется способом привнесения гибкости во всю цепочку создания ценности. В стабильной сети активы принадлежат нескольким фирмам, специализирующимся на конкретных видах деятельно­сти. Зачастую набор торговых партнеров располагается вокруг «стержневой» фирмы, поставляя ей ресурсы либо выступая дис­трибьютерами ее продукции. Данный подход распространен сре­ди таких ведущих автомобильных компаний, как DaimlerChrysIer, Toyota, BMW, у которых до 70% стоимости конечного продукта приходится на закупаемые извне детали и комплектующие. В BMW, например, любой внутренний вид деятельности являет­ся кандидатом на замену сторонним заказом. Компания контро­лирует лишь четыре сферы: разработку новых производствен­ных материалов, новые производственные технологии, электро-

453

Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

нику и фундаментальные исследования в некоторых смежных областях. К выгодам стабильной сети относятся надежность по­ставок и дистрибьюции, а также тесная кооперация в производ­ственных графиках (способствующая повышению загрузки обо­рудования) и контроле качества. Обратная сторона медали здесь — взаимозависимость и некоторая утрата гибкости.

Операционная логика динамической сети наиболее близка дивизиональнои структуре, которая стремится адаптироваться к бизнес-среде путем сосредоточения работы самостоятельно управ­ляемых отделений на различных либо смежных рынках. Будучи применяемой в быстро или дискретно изменяющихся конкурент­ных средах, она в исполнении некоторых фирм являет собой сете­вую форму, доведенную до пределов возможного в смысле аутсор­синга. Динамические сети наиболее популярны в сильно подвер­женных фактору моды производстве одежды, бизнесе детских иг­рушек, киноиндустрии, в сфере биотехнологий и компьютерном бизнесе. Здесь головная фирма сети (брокер) идентифицирует и собирает воедино необходимые активы, принадлежащие другим компаниям. Обычно головная фирма обладает лишь ключевым для данного бизнеса навыком (активом), например, в произ­водстве (мобильные средства связи: Motorola), в дизайне и марке­тинге (высокотехнологичная спортивная обувь и одежда: Nike и Reebok), маркетинге и обслуживании (Dell Computer). Динамиче­ские сети дают преимущества в специализации и гибкости, особен­но при необходимости координации с минимальными затратами и минимальными потерями операционного времени многих фирм для единовременного или краткосрочного совместного проекта.

Третий постулат концепции Майлза и Сноу состоит в ситуа­ционное™ применения той или иной сетевой структуры. Внут­ренние и стабильные сети наиболее приемлемы для зрелых от­раслей, где требуются крупные капитальные инвестиции, однако первые больше подходят в ситуациях, когда фирмам трудно най­ти новых поставщиков, но нежелательна негибкость самодоста­точных отделений. Динамические сети характерны для низкотех­нологичных отраслей с короткими циклами разработки продук­тов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей. Это, наряду со сложностью построения и поддержания работы сете-

454

6.3. Сетевая концепция стратегического управления и ее ограничения

вых структур, не предполагающих традиционных методов конт­роля, ставит перед управленческой профессией новые задачи, требуя привлечения менеджеров неизвестных ранее квалифика­ций — «брокеров», «архитекторов сетей», управляющих голов­ными фирмами сетей. Отсюда понятно внимание Майлза и Сноу к серьезному анализу причин краха или неэффективности сете­вых структур, что вполне реально, когда обращение к ним явля­ется данью моде и когда детально не изучаются конкретные от­раслевые или конкурентные обстоятельства, диктующие выбор определенного типа сетей.

Признавая обоснованность и стройность концепции Майл­за и Сноу, нельзя не видеть, что она не дает ответов на ряд важ­ных вопросов, возникающих с развитием сетевого подхода в ис­следованиях стратегий фирм. Каковы сопряженные с межфир­менными сетями сравнительные экономические выгоды (поми­мо лучшей адаптивности к изменениям бизнес-среды)? Каковы пределы экономической эффективности сетей? Каковы механизм и пределы распространения конкуренции между сетями? Иначе говоря, каково при этом место в конкуренции вертикально ин­тегрированных компаний? Зависит ли степень развития сетей от специфики национальной институциональной среды? Очевидно, что в поисках аргументированных ответов на эти и другие акту­альные в последнее десятилетие вопросы исследований стратеги­ческих аспектов сетевых структур необходимо объединить воз­можности их экономических и организационных трактовок и со­средоточиться на анализе особенностей сопряженных с межфир­менными сетями конкурентных преимуществ и рент.

Современное состояние исследований межфирменных се­тей не является, с точки зрения автора настоящей монографии, достаточно зрелым для того, чтобы делать вывод о формирова­нии в рамках сетевой концепции новой парадигмы теории стра­тегического управления. Преждевременность такого вывода представляется очевидной на основе анализа полученных к нача­лу 2000-х гг. скромных результатов в концептуализации экономи­ческой и смежной с ней науками стратегических аспектов сетей, в анализе присущих сетям особых конкурентных преимуществ и рент и в обосновании того, что с сетями связано новое содержа-

455