- •Оглавление
- •Часть 1 психоаналитическая теория
- •Глава 1. Введение в психоанализ ........................................................…………11
- •Толкование сновидений....................................................................................……17
- •Глава 2. Психоанализ общества .........................................................…...51
- •Часть 2 прикладной психоанализ
- •Глава 1. Психоанализ больших и малых групп ........................….133
- •Глава 2. Мотивационный анализ ...............................................……….185
- •Глава 3. Психодинамическая имиджелогия ...............…………….229
- •Глава 4. Психоаналитические идеи в рекламе...........……………280
- •Предисловие
- •Часть 1 психоаналитическая теория
- •Софокл. Царь Эдип
- •Толкование сновидений
- •З. Фрэйд
- •Влечения и их судьба
- •З. Фрейд
- •З. Фрейд
- •Теория нарциссизма
- •З. Фрейд
- •Объектные отношения
- •Глава 2 психоанализ общества зигмунд фрейд о происхождении культуры и религии
- •Эдипов комплекс в истории дикаря, ребенка и невротика
- •З. Фрейд
- •Массовая психология
- •Культура против влечений
- •Психоанализ литературы и искусства
- •Агрессия и стремление к превосходству в творчестве альфреда адлера
- •А. Адлер
- •Коллективное бессознательное карла юнга
- •Путь героя. Otto pahk
- •Психоанализ, марксизм и вильгельм райх
- •В. Райх
- •Социальный психоанализ гарри салливана и эриха фромма
- •Г. Салливан
- •Эпигенетическая теория эрика эриксона
- •Э. Эриксон
- •Часть 2
- •Глава 1________
- •Бессознательная душа группы
- •Феномен групповой культуры
- •Д. Мацумото
- •Организационная культура
- •У. Шекспир
- •Маскулинность — феминность культуры
- •Сила власти
- •Преобладающие психологические защиты
- •Организационная идентичность
- •Степень соответствия групповой культуры культуре участников группы
- •Э, Фромм
- •Харизматическое лидерство
- •Н. Энкельманн
- •Т. Карлейля
- •Глава 2 мотивационный анализ метаморфозы межличностного взаимодействия
- •Секс и эротика
- •Любовь начинается с удивления.
- •Детско-родительские отношения
- •Взаимная адаптация и партнерство
- •Лидерство и руководство
- •Анализ мотивов
- •Ф. Ницше
- •Виды мотивов
- •Ф. Шиллер
- •Самоактуализирующаяся личность
- •Скрытые мотивы поведения людей
- •Д. Д. Эйзенхауэр
- •Сила и бессилие
- •Д. Винникот
- •Д. Майерс
- •Закономерности восприятия человека человеком
- •Н. Заболоцкий
- •Психодинамика имиджа
- •Имиджевая символика
- •К. Шанель
- •Я. Бене
- •Г. Клар
- •Г. Клар
- •Язык телодвижений
- •Ф. Шиллер
- •Вольтер
- •Мифологизация имиджа
- •Глава 4
- •М. Маклюэн
- •Д. Огилви
- •Технологии глубинного рекламного воздействия
- •И. Викентьев
- •Соблазнение
- •Увещевание
- •Снятие сопротивления рекламе
- •«Защита сверху»
- •Символическая наполненность рекламных образов
- •М. Сонье
- •Глубинный смысл древних графических символов:
- •Ж. Сегал
- •Ритуалы — крылья власти. Восточная мудрость
- •Будущее рекламной иллюзии
- •Заключение
- •Словарь символов
Сила власти
Культура организации проявляется не только в готовности сотрудников к объединению или соотношении маскулинности и феминности, но и в особенностях руководства. В связи с этим обычно, изучают стили руководства, под которыми понимается устойчивая во времени совокупность приемов воздействия руководителя на подчиненных. Традиционно выделяют три основных стиля руководства:
-
жестко-авторитарный;
-
коллегиально-демократический;
-
либерально-попустительствующий.
Доказано, что все три стиля имеют свои плюсы и минусы, в зависимости от характера ситуации и особенностей группы. Например, в условиях большой неопределенности или кризиса более эффективна директивная стратегия руководства. Напротив, в стабильных условиях при слаженном коллективе полезнее демократичное управление.
Стили руководства лежат на поверхности групповых процессов — их достаточно просто наблюдать. Но существуют и подводные течения управления организацией. Одной из глубинных особенностей выступает так называемая близость власти. Имеется в виду та психологическая дистанция, которую негласно устанавливает руководство в отношениях с сотрудниками. При увеличении дистанции усиливается активность бессознательных фантазий с обеих из сторон. Руководство, поддаваясь собственным страхам, утрачивает доверие к подчиненным, усиливает контроль и директивность в принятии решений. В свою очередь, сотрудники все больше боятся выражать несогласие с начальством и снижают доверие друг к другу. Одновременно подчиненные утрачивают способность к объективной оценке руководителя — они либо идеализируют его, преувеличивая достоинства шефа, либо обесценивают, раздувая его недостатки.
При усилении дистанции власти нередко также увеличивается дифференциация сотрудников по степени их статусности. Это означает, что в организации, где имеет место большая дистанция между властью и подчиненными, будет наблюдаться резкий контраст в правах и привилегиях сотрудников, занимающих разное положение на организационной лестнице.
При небольшой дистанции власти имеют место противоположные явления: руководство советуется с подчиненными при принятии решений и чаще принимает участие в совместных мероприятиях, работники меньше боятся выражать свое мнение и проявляют большую готовность к кооперации, сотрудники проявляют большую уверенность и самостоятельность, различия между ними минимальные.
Обе модели имеют свои плюсы и минусы. На дистанцию, которую выстраивает власть в отношениях с подчиненными, влияют и национальные особенности. Например, высокие показатели дистантности власти в организациях наблюдаются в таких странах, как Мексика, Венесуэла, Индия, низкие — в Дании, Израиле и Австрии.
Наряду с близостью власти для организации важна такая ее характеристика, как эталонность. Последняя означает степень соответствия реального руководителя идеалам сотрудников. Руководитель по меньшей мере должен быть сильным, справедливым и заботливым. Например, в Индии и Японии от руководителя ждут отеческой заботы, вследствие чего нередки случаи, когда начальник подыскивает жену сотруднику и контролирует его жизнь вне работы.
Кроме того, руководитель должен соответствовать ведущим профессиональным требованиям той отрасли, к которой относится организация. Так, от директора академического института ожидают высокого интеллекта и научных заслуг, а от руководителя банка — выраженных аналитических способностей. Иначе говоря, «хороший» руководитель должен воплощать идеал «Я» сотрудников организации. Чем ближе руководитель к эталону, тем выше его авторитет — сотрудники уважают руководителя, гордятся им. Они готовы подражать руководителю и безоговорочно ему подчиняться.
Другим важным проявлением силы руководства выступает так называемая аффективная толерантность, или способность переносить амбивалентность отношений. Руководитель как родительская фигура вызывает у подчиненных различные чувства — от любви до ненависти. Даже очень «хороший начальник обречен на периодически возникающие негативные аффекты по отношению к нему, такие как обида, протест, зависть, злость. Важно, чтобы руководитель умел контейнировать (принимать) негативные чувства своих подчиненных. Это означает, что руководитель должен позволять людям «выпускать пар» в приемлемой форме, расценивал это как норму и воспринимая естественные чувства подчиненных без ярости и преследования. В этих целях, возможно, введение специального ритуала. Например, в Японии директора фирм совершают регулярные «обходы» сотрудников для получения обратной связи и выражения чувств. Другим «японским» вариантом является манекен руководителя, с которым сотрудники могут делать все, что им заблагорассудится: высказать свои обиды или побить надувной битой. Как правило, после выражения негативных чувств по отношению к начальнику у подчиненного усиливается чувство вины и желание его загладить. В результате достигается желаемая идиллия. Напротив, полный запрет на проявление негативных чувств по отношению к руководству повышает психологическое напряжение и подрывает организацию изнутри.
Еще одной скрытой характеристикой власти, влияющей на культуру и эффективность организации, выступает степень ее реалистичности. Здесь возможны несколько вариантов. В идеальном случае руководитель должен обладать способностью трезво оценивать людей и события. На деле же восприятие руководителей в меньшей или большей степени искажается субъективными представлениями и аффектами. Руководство, находящееся под властью бессознательных фантазий, вовлекает в игру всю организацию в целом. Например, руководитель с фантазией о «враждебности людей» будет проецировать свое недоверие на сотрудников, подозревая их в нелояльности и преследуя за малейшую провинность. Он будет давать негативные интерпретации действий людей, каковыми бы ни были их истинные мотивы. Такой руководитель невольно навязывает группе враждебность как во внутренних, так и во внешних отношениях.
Чем больше выражены негативные бессознательные фантазии власти, тем менее прозрачной будет ее политика. В лучшем случае руководство будет придерживаться двойных стандартов — оставлять правду для себя и своей свиты, предлагая мифы для всех остальных. В худшем — лидер полностью утратит способность различать реальность и, собственные фантазии. Напротив, руководитель с позитивными установками будет способствовать формированию более открытых и конструктивных отношений, в конечном счете повышающих эффективность организации.
Таким образом, содержание бессознательных процессов отдельных лидеров определяет характер организационной культуры в целом. Проблемные руководители дорого обходятся организации. В связи с этим неуклонно повышается осознание значения коучинга — персонального психологического тренинга для руководителя.
Сила и характер влечений, доминирующих в организации
Может показаться маловероятным, но в организациях, как и в душе отдельного человека, доминируют вполне определенные влечения. То, какие влечения будут преобладать, зависит от нескольких причин, в том числе от жизненного цикла организации и характера ее деятельности. Групповые влечения выдают себя, прежде всего, через организационную стратегию. Влечения самосохранения проявляются в стратегии выживания и минимизации риска, которые более очевидны в случае молодых и небольших организаций. Нарциссические влечения (самоутверждения) выражаются в стратегии превосходства или совершенства. Они могут доминировать в интеллектуально-творческих организациях. Сексуальные влечения (в широком смысле этого понятия) дают о себе знать в форме стратегии, ориентированной на результат и создание качественного продукта. Они отчетливо проявляются в деятельности успешной коммерческой или другой организации. Агрессивно-позитивные влечения воплощаются в стратегии лидерства, доминирования или поглощения конкурентов. Это особенно характерно для крупных коммерческих организаций, политических партий и силовых структур- Агрессивно-деструктивные влечения определяют стратегию разрушения, подавления и тотального контроля. Они доминируют в случае военных и силовых организаций, а также криминальных структур. Наконец, влечения роста проявляются в таких стратегиях, как развитие, повышение качества жизни и служение людям. Это могут позволить себе далеко не все организации, как, например, крупные и надежно стоящие на ногах коммерческие компании. Таким образом, любая организация по своей направленности может быть отнесена к одной или нескольким перечисленным категориям.