45. Набор и отбор персонала. Политика набора. Внутренние и внешние источники набора, их сравнение. Стадии отбора персонала, их сущность

Набор персонала

Набор работников - одна из базовых технологий формирования персонала. Его основное назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочей силы предприятия. Для того чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, каких затрат потребуют данные мероприятия от организации. Рассмотрим указанные аспекты более подробно.

Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места; а также это формирование резерва для отбора персонала.

Процесс набора кандидатов подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды, они во многом определяют его параметры.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

• законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию. Причем это относится не только к государственным предприятиям, но и к организациям различных форм собственности. Данные ограничения фиксируются, как правило, в нормативно-правовых документах, основными из которых являются Конституция РФ и Трудовой кодекс РФ. Примерами законодательных ограничений могут выступать запрет на дискриминацию претендентов на занятие вакантной должности по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи;

• ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц, желающих занять вакантное рабочее место, находится в прямой зависимости от ситуации на рынке труда: сколько представителей требуемой квалификации на нем присутствует; каков состав рабочей силы; избыток или дефицит необходимых рабочих специальностей имеется на рынке. Все это во многом определяет стратегию привлечения персонала в организацию;

• месторасположение организации, последний, но немаловажный показатель. От того, где находится предприятие, зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся такие параметры, как:

• кадровая политика организации, под которой понимаются принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (например, пожизненный найм);

• образ организации, то есть то, насколько она считается привлекательной как место работы.

Указанные факторы определяют интенсивность, скорость, направления набора.

Набор кандидатов может осуществляться из внутренних и внешних источников.

К внутренним источникам относят людей, уже работающих в организации.

Методами набора в данном случае выступают внутренний конкурс, объявляемый на занятие вакантной должности среди работников предприятия, и ротация.

Внешние источники более разнообразны. К ним относится неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Среди основных источников привлечения рабочей силы можно выделить:

• Службы занятости. Это государственные учреждения, осуществляющие учет безработных граждан, выплату пособий по безработице, переобучение лиц, стоящих на учете, выполнение различных общественных работ. Преимущественно это источник привлечения среднеквалифицированной рабочей силы. В настоящее время еще не налажен эффективный механизм взаимодействия между службами занятости и предприятиями, хотя последние довольно часто обращаются в данную государственную структуру при поиске необходимой рабочей силы. Преимуществом для организаций в этом случае является то, что служба занятости за собственный счет переобучает безработных требуемой для предприятий специальности, если необходимых специалистов не оказалось в наличии.

• Своеобразным аналогом рассмотренному источнику выступают частные агентства по найму. Их деятельность заключается в поиске по заказу организации необходимого кандидата на занятие вакантного рабочего места. Агентство несет ответственность за предоставляемого претендента и самостоятельно проводит все отборочные процедуры. Надо сказать, что подобный источник поиска персонала получил широкое распространение преимущественно на рынках труда Москвы и Санкт-Петербурга. В остальных субъектах Российской Федерации качество услуг, предоставляемых подобными агентствами, существенно отстает от нормы, да и сами организации нечасто прибегают к их услугам, так как предпочитают самостоятельный поиск сотрудников.

• Люди, самостоятельно зашедшие в поисках работы. Немногочисленный и не основной источник привлечения персонала, тем не менее являющийся достаточно ценным для поиска предприимчивых и коммуникативных работников.

• Подбор с помощью сотрудников. К нему можно отнести механизм привлечения в организацию родственников, знакомых уже имеющихся работников, а также бывших сотрудников организации. В некоторой литературе данный источник привлечения персонала относят к категории внутренних, хотя, строго говоря, обозначенные претенденты находятся за пределами предприятия.

• Средства массовой информации. Наиболее распространенный и многочисленный внешний источник найма. К нему относится использование в ходе привлечения персонала газет, журналов, телевидения, радио. К объявлениям в указанных источниках организации прибегают чаще всего. Преимуществом подобного способа найма является широкий охват аудитории.

• Учебные заведения. Выпускники учебных заведений в последнее время все чаще и чаще рассматриваются работодателями как потенциальные сотрудники, так как представляют собой энергичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу.

• Активно развивающееся направление поиска работников - Интернет.

Помимо того, что при появлении вакантного рабочего места организация прибегает к поиску кандидата на его занятие, достаточно широко в настоящее время применяется такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации. К альтернативам найма относят:

1. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;

2. сверхурочную работу;

3. совмещение профессий;

4. структурную реорганизацию или использование новых схем производства;

5. временный наем;

6. привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Таким образом, процесс набора персонала тем более успешен, чем большее число претендентов пожелало занять вакантную должность. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим образом соответствует имеющемуся рабочему месту.

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников набора персонала:

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники
Появление у работников организации возможности для карьерного перемещения. Низкие издержки на поиск кандидатов. Хорошее знакомство претендентов на должность с организацией, то есть снижение у них периода адаптации. Знакомство организации с претендентом, то сеть у нее имеется представление о профессиональных, деловых и личных качествах кандидата на занятие вакантной должности. Повышение мотивации собственных сотрудников. 6. Быстрый поиск кандидатов.	Ограниченные возможности для выбора кадров. Нет притока «новых сил». Возникновение напряженности в коллективе. Не удовлетворяется количественная потребность в кадрах. Появление панибратства при решении деловых вопросов. Может произойти снижение качества рабочей силы из-за нежелания отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации. Затраты на обучение сотрудников.
Внешние источники
Приток «новых сил». Широкие возможности для выбора претендентов. Снижение издержек на обучение. Удовлетворение количественной потребности в найме. Возможности для привлечения профессионалов.	Повышенные расходы на адаптацию сотрудников. Значительные средства на набор персонала. Длительный поиск кандидатов. Сложность оценки имеющихся у претендента качества. Может возникнуть напряженность в коллективе. 6. Возможность возникновения «карьерных тупиков» для собственных работников.

Отбор персонала

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

При проведении отборочной процедуры необходимо иметь в виду, что процесс отбора не должен рассматриваться как просто нахождение подходящего человека на выполнение конкретной работы, а должен быть увязан с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, способствовать достижению целей организации. Поэтому необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуры организации. При отборе необходимо соблюдать все требования трудового законодательства и обеспечивать справедливый подход ко всем кандидатам.

Для того чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные и обоснованные методы.

На практике достоверность при вынесении суждений устанавливается следующими методами.

1. «Тестирование - повторное тестирование». Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

2. «Параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным.

3. «Разбиение на половины». Данный метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов. Степень этого сходства демонстрирует уровень надежности.

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

1. пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование;

2. активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы.

Процесс отбора выступает в виде совокупности следующих этапов.

1. Сбор предварительной информации от кандидатов включает предварительное собеседование, заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», прием резюме от кандидатов.

2. Проверка информации, полученной от кандидатов, включает получение информации с прежних мест работы или учебы, проверку рекомендаций и сведений, приведенных в резюме, стандартной форме.

3. Оценка кандидатов подразумевает применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора, решение проблемных ситуаций.

4. Проверка информации о состоянии здоровья (включая запросы в различные медицинские учреждения).

5. Серия последовательных интервью.

6. Окончательное решение о зачислении на работу.

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора- отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие.

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:

   • тесты способностей (исследуют интеллектуальные функции, знания, способности);

   • тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);

   • тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния);

   • опросники (выяснение вкусов, привычек); -эстетические тесты (на выявление музыкальных, литературных предпочтений);

   • тесты на ошибки восприятия;

   • ситуационные тесты;

   • игры;

   • физиологические тесты (электрокардиограмма);

   • физические тесты (устанавливают антропологические данные, а также силу, ловкость, выносливость);

   • случайные наблюдения (например, число неопределенных ответов, аккуратность письма, неусидчивость).

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного числа лиц, прошедших первичный отбор на вакантную должность.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора - собеседование. Собеседования могут быть различных типов: библиографическими, ситуационными, критериальными.

Процесс собеседования распадается на ряд стадий.

Первая стадия - подготовка собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования. Именно здесь определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Эта вступительная часть собеседования занимает около 15% от общего времени его проведения. Ее целью является создание раскрепощенной атмосферы между участниками беседы, основная инициатива принадлежит интервьюеру, который старается вовлечь кандидата в разговор. Основными методами его работы в данном случае выступают поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

Третья стадия - основная часть собеседования. Занимает около 80% общего времени беседы и заключается в получении наиболее полной информации от кандидата на занятие должности. Задачами интервьюера в данном случае являются получение ответов на все интересующие его вопросы, дача информации кандидату, наблюдение за реакциями, эмоциями, поведением опрашиваемого. В данном случае представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия - заключительная. Занимает около 5% времени собеседования, заключается в завершении беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

Итоги отбора производятся только тогда, когда опрошены все кандидаты на занятие вакантной должности.

Различают следующие типы вопросов.

1. Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

2. Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения. В результате интервьюер получает много информации.

3. Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

4. Гипотетические вопросы. Формулируются следующим образом: «что бы Вы сделали, если бы..?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

5. Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

6. Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?». Их следует избегать.

В целом стадия отбора заканчивается выбором того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту. После этого с ним заключается трудовой контракт, и работник приступает к выполнению своих должностных обязанностей.

В практике управления персоналом существуют специальные методы оценки качества привлеченной рабочей силы. Одним из них выступает оценка качества набранных работников (К_н, %). Оно рассчитывается по формуле:

К_н = (Р_к + П_р + О_р):Ч

где Р_к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %.

П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года.

О_р - процент работников, оставшихся работать по прошествии года.

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Подобная оценка способствует эффективной реализации технологий формирования персонала и в конечном итоге воздействует на качество рабочей силы организации.

После проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор.