13.3. Форми мотивації персоналу

Найбільш ефективної вважається така система мотивації, при якій відповідно до можливостей компанії й потребами співробітників розроблені й реалізуються різноманітні форми мотивації (рис. 13.1).

Рис.13.1. Форми мотивації персоналу

Всі фактори мотивації можна розділити на матеріальні (економічні) і нематеріальні (позаекономічні) стимули. Як відомо, «не хлібом єдиним жива людина»! Інакше кажучи, недостатньо мотивувати співробітників тільки за допомогою заробітної плати. Крім системи матеріального стимулювання в компанії повинна бути розроблена додаткова система нематеріальної мотивації співробітників, орієнтована на задоволення їх психологічних, позаекономічних, але теж дуже важливих і значимих потреб.

Реалізація принципу «батога й пряника» відбивається в розробці позитивної мотивації, спрямованої на заохочення працівників за високі результати, і негативної мотивації, що складає із системи покарань і санкцій за низькі результати й порушення дисципліни.

Питання про те, який підхід буде переважним — позитивний або негативний, — вирішується залежно від умов роботи в конкретній компанії й відносно конкретного співробітника. Отже, мотивація повинна бути адекватної й відповідати результатам роботи персоналу компанії. Система мотивації не буде ефективної, якщо в ній передбачені лише покарання за помилки, низькі результати роботи й дисциплінарні порушення. Однак вона не виявиться ефективної й у тому випадку, якщо буде складатися тільки з позитивних стимулів.

Крім того, можна виділити внутрішні фактори мотивації, що враховують самооцінку співробітниками своїх результатів, і зовнішні мотиватори, пов'язані з оцінкою ступені успішності роботи співробітників керівництвом компанії.

Добре, якщо оцінка керівництва формує самооцінку співробітником своїх результатів. У підсумку зовнішня оцінка керівництва й внутрішня самооцінка співробітника будуть збігатися. «Якщо керівництво мене хвалить, виходить, я працюю добре. Якщо лає, виходить, я працюю погано», — так буде міркувати співробітник, для якого оцінка керівника є авторитетною й значимою.

Але якщо керівник не зауважує досягнень свого співробітника або зайво захоплюється негативною мотивацією, можуть виникнути ситуації, у яких самооцінка співробітником своїх досягнень не буде збігатися з оцінкою керівництва. «Я намагався, зробив усе, що міг, але мої успіхи навіть не відзначили на загальних зборах за підсумками року!» — так може говорити незадоволений співробітник. «У рішенні цього завдання я був обмежений у всьому: недостача грошей, контактів і часу! Проте я відмінно провів презентацію й одержав це замовлення! А начальник замість похвали вилаяв мене!» — так скаже співробітник, незадоволеність якого може зростати в результаті невідповідності його самооцінки й оцінки керівником результатів його роботи.

З метою з'ясування збігів і розбіжностей оцінки керівництва й самооцінки співробітників необхідно мати постійний зворотний зв'язок з боку персоналу. Про методи зворотного зв'язку ми будемо говорити нижче.

Звичайно в компаніях розроблена загально-корпоративна система мотивації. Однак останнім часом всі частіше говорять про необхідність індивідуального стимулювання ключових співробітників, а також групового стимулювання окремих груп працівників, наприклад лінійного менеджменту або обслуговуючого персоналу. Оскільки в різних співробітників — різні потреби й інтереси, індивідуальна форма мотивації коштовних співробітників компанії стає усе більше популярною.

І, нарешті, є присутнім форма самомотивації керівництва й співробітників, заснована на виділенні ними внутрішніх, значимих особисто для них, стимулів до праці. Це можуть бути інтерес до роботи, радість від професії, задоволення від творчості, визнання своєї діяльності потрібної для суспільства, бажання допомогти клієнтові вирішити його проблеми й ін.

Самомотивація керівника і його відношення до роботи транслюється на його управлінський стиль і діяльність всієї, компанії. Самомотивація керівника передається спочатку лінійному менеджменту, що безпосередньо взаємодіє з першою особою компанії. Потім, приходячи у свої підрозділи, керівники середньої ланки керування через свій настрій і відношення до роботи надихають виконавський персонал.

У деяких ситуаціях керівник компанії переносить (проектує) власну мотивацію на зацікавленість співробітників, уважаючи, що потреби, які стимулюють до роботи його самого, присутні або повинні бути присутнім у співробітників.

Виділення потреб, які значимі для співробітників, і організація заходів щодо їхній мотивації — необхідна зовнішня умова активізації й підтримки механізму самомотивації, мабуть, найефективнішого у всій мотиваційній системі. Якщо знати реальні інтереси й бажання співробітників і розробити систему мотивації, що відповідає цим потребам, між керівництвом і персоналом виникне дійсне партнерство, про яке мріє в душі кожен грамотний сучасний російський керівник.