Стратегии маркетинга на разных этапах жцт.

Важным основанием для управления развитием товара является концепция «жизненного цикла товара». Такой цикл имеет не­сколько стадий:

- зарождение и внедрение — период появления товара на рынке;

- развитие и рост — период признания и распространения то­вара на рынке;

- зрелость — период наибольшей стабильности реализации то­вара, насыщения рынка;

- старение, отмирание — период снижения продаж, исчезно­вения спроса.

В зависимости от различных стадий жизненного цикла, в ко­торых по-разному протекают продажа и получение прибыли, пред­приятие также по-разному строит свою рыночную деятельность в расчете на возможно более полное использование особенностей и преимуществ той или иной стадии.

Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли. Определение этих изменений — одна из важных задач маркетинговой функции предприятия. На этой основе вносятся соответствующие коррективы в производственную программу предприятия.

При выведении нового товара на рынок маркетинговые реше­ния направлены на повышение информированности потенциаль­ных потребителей и снижение уровня неопределенности относи­тельно новой продукции. Задача заключается в быстром форми­ровании первичного спроса и превращении потенциальных покупателей в реальных. Используются методы стимулирования (бесплатные образцы, публичная демонстрация, получение отзы­вов и др.). Проводится реклама, формируются надежные каналы распределения, производится окончательная модификация това­ров и т.п.

На стадии развития и роста маркетинговые решения связаны с максимальным уровнем охвата рынка в условиях расширяемого спроса. Дальнейшее проникновение на рынок связано с улучше­нием качества и расширением ассортимента товаров, интенсифи­кацией сбыта, усилением контроля выполнения заказов, исполь­зованием «цен проникновения», выбором приоритетных сегмен­тов и др.

Маркетинговые решения на стадии зрелости направлены на со­хранение позиций товара на рынке, его рыночной доли, конку­рентных преимуществ. Осуществляется дифференциация товара, происходит активный поиск новых рыночных ниш, развивается ценовое продвижение товаров. Значение придается анализу при­быльности ассортиментных групп, сокращению издержек, разви­тию НИОКР.

На стадии спада решения направлены на поддержание пози­ций на остаточном рынке или на уход с рынка. Происходит сня­тие с производства нерентабельной продукции и сокращение мар­кетинговых затрат.

Применение матрицы бкг.

Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской кон­сультационной группой (БКГ), представляет собой частное про­явление общего портфельного подхода. Маркетинговые возмож­ности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособ­ности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве от­носительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подраз­деления на сегменте рынка) по сравнению с основными конку­рентами (рис. 2.1).

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применитель­но к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать тем­пам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному зна­чению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Рис. 2.1. Матрица БКГ

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» ли­ния раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 — то доля предприятия высокая.

Двухмерная матрица БКГ («рост/доля») используется в основ­ном для оценки выбора стратегических зон развития предприя­тия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдель­ными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз­деления). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стра­тегии. Возможны следующие стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способ­ных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. На практи­ке перераспределение ресурсов между хозяйственными направле­ниями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» — возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее при­менение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избы­ток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объе­ме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ состоит также в том, что она использует количественно измеряемые по­казатели и является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массо­вым производством, где проявляются определенные закономер­ности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Напри­мер, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.