Разработка комплекса маркетинга: товарная, ценовая, распределительная и коммуникационная политика.

Маркетинговые программы составляют чрезвычайно важное звено в маркетинговой деятельности, от их качественной разработки и успешного осуществления в значительной мере зависит успех фирмы на рынке.

Товарная политика (product policy) представляет собой специаль­ный раздел маркетинговой программы, одну из составляющих ком­плекса маркетинговых мер (marketing mix) воздействия на рынок, на­правленных на повышение конкурентных позиций фирмы. В данном случае эта политика касается потребительских свойств выпускаемой продукции, разработки новых ее видов и повышения конкурентоспо­собности, продления жизненного цикла товара и оптимизации товар­ного ассортимента. Эти меры преследуют прежде всего цель довести качественные характеристики и свойства товара до уровня конкретных запросов потребителей выбранного сегмента рынка и обеспечить его эффективный сбыт.

Ценовая политика (pricing policy) подразумевает определение це­новой стратегии поведения фирмы на рынке на длительную перспек­тиву и ценовой тактики на более короткий период относительно каж­дой группы и каждого вида товара, а также конкретных сегментов рынка.

Ценовая политика дает возможность изменить ценовую состав­ляющую конкурентоспособности товара (как этого требуют современ­ные рыночные условия ведения торговли) и установить уровень цены в зависимости от требований рынка, фаз жизненного цикла товара и многих других факторов.

Как правило, ценовая политика включает комбинацию различных видов ценового поведения на рынке: политику «прорыва на рынок» (penetration policy), политику «снятия сливок» (skimming policy), по­литику дифференцированных, дискриминационных, конкурентных, престижных и других цен, политику скидок и ценовых льгот и т.д. В ценовую политику входят также методология определения уровня назначаемой цены в приближенном количественном выражении и методика калькуляции и фиксации контрактной цены.

Распределительная (Сбытовая) политика (distribution channel policy) предполагает пла­нирование и формирование каналов сбыта товаров по прямому, кос­венному или комбинированному методам. Прямой метод предпола­гает организацию сбытовых филиалов, складов, демонстрационных залов, станций и центров техобслуживания непосредственно самой фирмой-производителем, т.е. торговлю через собственную сбытовую сеть. Косвенный метод означает торговлю через независимых посред­ников. Комбинированным методом можно считать торговлю через смешанные общества и совместные предприятия, а также другие ва­рианты использования для создания сбытовой сети капиталов фирмы-производителя и торговых фирм. Фирма может использовать интенсивную, селективную и эксклюзивную системы сбыта, форми­ровать сбытовую сеть нулевой или многоуровневой, определять струк­туру сбыта как вертикальную, так и горизонтальную. Разработка роз­ничной, оптовой и внешнеторговой сбытовых систем также является предметом рассмотрения сбытовой политики фирмы.

Коммуникационная политика (communication policy), политика продвижения (promotion policy) или политика формирования спроса и стимулирования сбыта, представляет собой планирование и осу­ществление комплекса мероприятий, направленных на продвижение товара на рынок, для чего осуществляются реклама в различных ее видах, связи с общественностью (public relations), личные или персо­нальные продажи, стимулирование сбыта, предпродажное и после­продажное (гарантийное и послегарантийное) обслуживание и т.д. 26

Выбор стратегии и планирование.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу­ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Различают перспективное (стратегическое) и текущее (тактическое) планирование маркетинга на предприятии. Перспективный план становится основой деятельности и главным ориентиром для текущего Планирования, задачей которого становится поэтапное дви­жение к реализации стратегических целей. Причем следу­ет помнить, что маркетинг требует творческого осмысле­ния, приспособления отдельных положений теории и прак­тики к реальностям внутренней и внешней среды маркетин­га. При организации планирования, формировании целей и управлении маркетингом следует обязательно учитывает различия в деятельности предприятий с маркетинговой и сбытовой ориентациями, а также придерживаться требований и принципов общего управления (первоосновы уп­равления), так как маркетинг реализует свои функции ком­плексной взаимосвязи всех видов деятельности фирмы.

Основой стратегического планирования считается по­строение дерева целей и сценариев планирования, разра­ботка планов на основе ситуационных моделей, экспертные и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др. Анализ мировой практики планирования показывает, что для отражения многообразия перспективной деятельности предприятия необходимы два подхода — планирование от прошлого к будущему (долгосрочное, или экстраполяцией) и от будущего к настоящему (интерполяционное, или стратегическое).

Первый подход характерен для планиро­вания производства продукции, находящейся в стадии раз­вития иди насыщения и отличающейся стабильностью тех­нологических процессов и характеристик.

Второй подход эффективен для планирования процессов обновления про­дукции, создания новых производств и реорганизации су­ществующих и т.п. Эти процессы отличаются степенью не­определенности и большим объемом организационных работ. Служба планирования маркетинга составляет два пла­новых документа — перспективный (стратегический) и теку­щий (тактический) планы деятельности. Первый объединяет проекты и целевые программы изменения научно-производ­ственной и маркетинговой деятельности, второй предусмат­ривает финансовое и материальное обеспечение текущей научно-производственной и маркетинговой деятельности.

Маркетинговая (или рыночная) стратегия показывает, как могут быть реализованы цели деятельности предприя­тия. Она не только определяет продуктово-ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на тех­нические, производственные и финансовые функции пред­приятия. Причем на предприятиях с маркетинговой ориентацией разработка маркетинговой стратегии является от­правной точкой в процессе планирования деятельности пред­приятия. По этой причине выбираемые варианты страте­гии должны быть полностью реалистичными относительно ресурсных возможностей.

В маркетинговой стратегии должно отражаться следу­ющее:

а) выбранные сегменты рынка;

б) положение фирмы по сравнению с конкурентами;

в) требования к товару, включая ассортимент, фазы ЖЦТ и защиту (патенты, лицензии, сертификаты);

г) перспективные рыночные сегменты и время проник­новения на них;

д) каналы распределения - прямые, через посредни­ков и пр.;

е) формирование спроса (ФОС) и стимулирование сбы­та (СТИС);

ж) послепродажное обслуживание — гарантии, сервис

и пр.;

з) сотрудничество — совместные предприятия, лицен­зирование и т.д.

Для достижения необходимых объемов продаж фирма может использовать три варианта стратегии:

- интенсивное развитие;

- интегральное развитие;

- диверсификация.

Чаще всего ни одна из этих стратегий не применяется в чистом виде, и в деятельности фирмы сочетаются несколь­ко подходов, а иногда и все.

Интенсивное развитие предполагает наиболее полное использование имеющихся возможностей фирмы: марке­тинговых, технологических, организационных и пр. Еще в 50-е гг. И. Ансоф выделил четыре возможные стратегии ре­ализации интенсивного развития.

Стратегия увеличения рыночной доли основывается на Устранении слабых мест в маркетинговой и производственной деятельности, что позволяет увеличить долю фирмы на рынках, где до сих пор реализовывалась продукция фирмы, без внедрения новых товаров. (Распространение га­зеты "Московский комсомолец" не только через торговую сеть "Союзпечати", но и через независимых распространителей.)

Стратегия развития продукта, предусматривает со­здание и реализацию новых товаров на тех же рынках, где фирма уже продает свои продукты. Обычно новые товары: относятся к традиционной товарной гамме фирмы. (Выпуск; и реализация в конце 1991 — начале 1992 г. в России модели ВАЗ-21099 является типичным примером этой стратегии.)

Стратегия разработки новых рынков предполагает максимальное использование возможностей уже разработанных товаров через их внедрение на новые рынки сбыта при помощи маркетинга. (Внедрение товаров многих зарубежных фирм на новый для них российский рынок.)

Стратегия диверсификации основывается на одновременном внедрении на новые рынки и создании новых товаров. Она построена на принципе "Не класть все яйца в одну корзину", Широкая диверсификация деятельности застраховывает относительно большие фирмы от неожиданного изменения конъюнктуры в отдельной отрасли или на отдельном рынке.

Интегральное развитие предусматривает расширение деятельности фирмы в сторону поставщиков, маркетинго­вых посредников (оптовая и розничная торговля) или кон­курентов. Покупка контрольного пакета акций или опреде­ленной доли акций поставщиков в маркетинге получила название "обратная интеграция". Покупка торговых фирм или формирование собственной торговой сети — это "прямая интеграция". Поглощение конкурентов, где это разрешено законом, является "горизонтальной интеграцией". Интег­ральное развитие обеспечивает более полный контроль за цепочкой от природного сырья до готового продукта и потребителя, что способствует эффективной маркетинговой политике, а также допускает определенный контроль за конкурентом. Типичным примером прямой интеграции яв­ляется стремление ВАЗа превратить свои станции техобс­луживания в точки розничной продажи автомобилей, т.е. стремление создавать свою торговую сеть.

Диверсификация в развитии фирмы может проходить по одному из перечисленных ниже путей.

Концентрическая диверсификация основывается на рас­ширении товарной гаммы без внедрения новых технологий и при использовании имеющихся маркетинговых возмож­ностей. К примеру, целлюлозно-бумажный комбинат, спе­циализирующийся на производстве типографской бумаги, может без значительных изменений технологии освоить вы­пуск бумаги для факсов и ксероксов.

Вертикальная диверсификация имеет место в случае, если производитель того или иного товара осваивает про­изводство полуфабрикатов или комплектующих деталей для своего основного производства. Подобная стратегия способ­ствует повышению стабильности производства, качества и соответственно цены. Примером подобной диверсификации может служить наличие собственных сталелитейных заво­дов у "Форда".

Горизонтальная диверсификация основала на работе с конкретными группами потребителей, При такой диверси­фикации усилия фирмы направляются на освоение произ­водства новых товаров, которые необходимы нынешним по­требителям товаров фирмы. К примеру, производитель Женской верхней одежды, осваивает выпуск женского бе­лья и трикотажа одной фирменной марки.

Корпоративная диверсификация наиболее полно отвечает основному принципу диверсификации. Этой стратегия соответствует стремление фирмы внедриться в отрасли, которые никоим образом не связаны с ее нынешней Деятельностью. Например, в 1987 году "Мерседес-Бенц" закупил АЕГ и "Дорнье" и тем самым диверсифицировал cboi_c; деятельность по корпоративному принципу.

Выбор определенной стратегии осуществляется на ocнове так называемого "анализа стратегических окон". Этот; анализ основан на исследовании вариантов достижения определенного объема продаж к определенному моменту времени. На рис. 2.5 изображена схема построения "стратеги­ческих окон". Тот или иной вариант стратегии дает определенный уровень продаж, но капиталоемкость этих вариантов различна. На рисунке видно, что максимального объема продаж в этом примере можно достичь при диверсификации, но если капиталоемкость конкретной программы диверсификации не под силу фирме; то надо осваивать другое "рыночное окно".

Специалисты утверждают, что стратегия — сложный; и потенциально эффективный инструмент, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.

Однако реализация любой стратегии требует выполне­ния определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое пла­нирование, направленное на кардинальные изменения, дол­жно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, обеспечивающим последовательное дости­жение стратегических целей. Текущее планирование, как правило, охватывает годовой период и включает совокуп­ность планов по различным видам деятельности предприя­тия.

Основой составления планов по конкретным направле­ниям деятельности являются задачи, которые определя­ются в натуральных и стоимостных показателях. После за­вершения разработки планов по отдельным направлени­ям производится анализ и выявление несоответствий, так как планы взаимозависимы, возникает необходимость вне­сения корректировки.

Сфера продаж определяет направленность деятельнос­ти предприятия и является объектом маркетинговой дея­тельности. По результатам маркетинга складывается дос­таточно полное представление о положении на рынке. Эти данные являются исходными для принятия плановых ре­шений о сбыте. Кроме того, проводится анализ внутрифир­менных данных за прошлые годы и даются таблицы, в ко­торых показаны:

• фактический товарооборот (в натуральном и стоимо­стном выражении);

• цены на продукцию (собственную и конкурентов);

• планируемые показатели сбыта за прошлые годы;

• колебания между плановыми и фактическими пока­зателями за прошедший период.

Для эффективного планирования сбыта необходимо проводить систематические маркетинговые исследования рынка. План по сбыту формируется одновременно с плани­рованием рекламы и мероприятий "Паблик рилейшнз".

Ошибки в стратегическом планировании могут стать главной угрозой для; выживания предприятия в условиях рынка.

Планирование маркетинга — это последовательность действий и процедур по постановке целей маркетинга, выбора стратегий и разработке мероприятий по их достижению. На определенном периоде планирование маркетинга осуществляется на основе стратегического планирования, т.е. до составления плана маркетинга должны быть определены цели и задачи предприятия, разработан план развития хозяйственного портфеля, должны быть определены СХЕ — сферы деятельности предприятия, которые различаются по признаку товара, рынка и т.д., стратегия роста фирмы (интенсивный, расширение границ рынка). Планы маркетинга разрабатываются для каждой СХЕ. Это годовые планы с разбивкой по кварталам (месяцам, пятилетние планы).

Разделы плана маркетинга:

1. Аннотация (кратко изложены основные задачи и рекомендации, основные показатели развития: объем реализации, прирост в %, факторы, за счет которых обеспечивается прирост, прибыль, расходы на маркетинговую деятельность);

2. Текущая маркетинговая ситуация (описываются: целевой рынок, положение предприятия на целевом рынке и позиционирование товара);

2.1. описание рынка (количественные (емкость, доля рынка), качественные (характеристики потребителей));

2.2. характеристика продуктов предприятия: экономические показатели (цены, объем продажи, рентабельность), качественные характеристики;

2.3. конкуренция: стратегия главных конкурентов, их доли рынка, способы сбыта продукции и продвижения товаров.

2.4. каналы распространения продуктов.

3. Цели маркетинга. Они устанавливаются в виде количественных или качественных характеристик: рентабельность, доля рынка, объем сбыта. Система целей может быть представлена в виде дерева целей.

4. Стратегии маркетинга. Указываются главные принципиальные направления маркетинговой деятельности, с помощью которых можно достичь поставленных целей. Эти стратегии разрабатываются и по элементам комплекса маркетинга, т.е. общая стратегия конкретизируется в товарной политике, сбытовой и коммуникационной.

5. Программа действий — совокупность мероприятий, которые необходимо осуществить для реализации стратегии, т.е. указывается, что должно быть сделано, кто исполнитель, когда, стоимость.

6. Бюджет маркетинга. Не только результаты затрат на маркетинг, но и плановые величины выручки, затрат и прибыли. Включаются не только затраты производства, но и затраты маркетинга.

7. Контроль плана. Процедуры измерения и оценки результатов реализации стратегии и программы маркетинга.

Организация службы маркетинга на предприятии.

Формирование структур маркетинговых служб предусматривает создание специальных структурных подразделений в системе управ­ления производственно-сбытовой и научно-технической деятельнос­тью фирмы, которые, как правило, строятся по четырем основным принципам, допуская различное их комбинирование и вариации: по функциям маркетинговой деятельности, по товарному принципу (по продукту), по географическому принципу (по региону), по группам потребителей.

Кроме того, маркетинговым службам присуще включение в ор­ганизационную структуру гибких временных рабочих групп, которые позволяют концентрировать усилия на наиболее важных направле­ниях рыночного предпринимательства и гибко реагировать на изме­нения макро- и микросреды деятельности фирмы.

Организация маркетинга на предприятии — это:³

1) осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком;

2) разработка управляющей системы маркетинговой деятельности;

3) создание специализированной службы, обеспечивающей ре­ализацию маркетинга на предприятии совместно с другими под­разделениями.

Организация маркетинговой деятельности тесно связана и подчи­нена общим принципам и методам работы по управлению персоналом компании, поскольку охватывает наем и увольнение работников, их профессиональный рост, систему вознаграждения и продвижения, поддержание благоприятного рабочего климата в компании. Вме­сте с тем маркетинговая деятельность предъявляет определенные требования ко всему персоналу компании -необходимо уметь отвечать на вызовы рынка.

Система маркетинга представляет собой совокупность информа­ционных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком. Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, от­дела) является в современных условиях российской экономики важней­шим звеном в управлении предприятием. Со­вместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, техно­логической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удов­летворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия, как правило, стоит вто­рое лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав мар­кетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рын­ка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами рас­пределения, торговлей, стимулированием сбыта и рекламой.

Организация маркетинговой деятельности на предприятии ис­ходит из двух положений. Во-первых, вся работа должна быть разделена на отдельные участки (специализированные задания). Во-вторых, между этими участками следует обеспечить коорди­нацию деятельности. При этом чем глубже специализация, тем больше требуется координации. Разработка структурной организации предполагает решение ряда вопросов.

На предприятии маркетинго­вые функции могут выполняться достаточно большим количе­ством работников. В этом случае формируются отдельные само­стоятельные подразделения. При этом возникает проблема коор­динации между ними. Используются следующие подходы:

1) группировка по функциям. Все работники, выполняющие одну и ту же функцию, объединяются в одно под­разделение. Достигается внутренняя согласованность их деятель­ности, но проблемы координации остаются;

2) группировка по продуктам, рынкам, по географи­ческому признаку. На практике все эти подходы часто использу­ются в комбинации.

Если в организации все мар­кетинговые полномочия сосредоточены в одних руках, то можно говорить о централизации управления. Однако в больших органи­зациях полномочия по принятию решений распределяются меж­ду различными лицами. В этом случае имеет место децент­рализация. Она может быть:

- вертикальной (по уровням управления);

- горизонтальной (на одном уровне управления).

Организации строятся путем объеди­нения отдельных элементов в иерархию подразделений, создава­емых по продуктам, рынкам, по географи­ческому признаку. Выделяются следующие формы организации:

- линейная;

- линейно-штабная;

- функциональная (F-группировка);

- матричная;

- дивизиональная.

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и мас­штабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организацион­ное построение основывается на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании); фун­кциональной, дивизиональной или матричной.

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в коор­динации с другими подразделениями. Это традиционная структу­ра, в которой отношения базируются на вертикальных связях «ру­ководитель — подчиненный».

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предпри­ятие (крупная компания) диверсифицировано по производствен­ному ассортименту продукции или работает на нескольких рын­ках, в результате чего формируются самостоятельные «точки при­были» (дивизионы, отделения).

Матричный подход связан с сочетанием вертикального конт­роля функциональных отделов и прямого горизонтального коор­динирующего контроля. Он осуществляется относительно тех на­правлений, по которым ведется координация различных видое деятельности. Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В со­став таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда другил служб и подразделений. После выполнения заданий такие груп­пы ликвидируются.

Задачи службы маркетинга вытекают из основ­ных принципов маркетинга. В число обязательных задач входят:

- сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на про­дукцию предприятия;

- подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и подобного потенциала в соответствии с требования­ми рынка;

- активное воздействие на формирование спроса и стимулиро­вание сбыта.

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на пред­приятии всех функций маркетинговой деятельности:

1. Комплексное изучение рынка:

- исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);

- прогнозы развития спроса (долгосрочные и краткосрочные);

- изучение потребителей (отношение к товару, фирме, моти­вы поведения, предпочтения и т.п.);

- изучение деятельности конкурентов (маркетинговая полити­ка, сильные и слабые стороны и т.п.);

- сегментация рынка, анализ параметров сегментов, позицио­нирование и т.п.;

- определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплек­са маркетинговых усилий (маркетинг-микс, маркетинг отношений);

- разработка стратегических и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.

2. Формирование продуктовой политики предприятия:

- разработка продуктовых линий и ассортимента товаров;

- оценка состояния и повышение уровня конкурентоспособно­сти товаров;

- подготовка предложений по разработке новых товаров;

- развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслужи­вания и др.

3. Определение ценовой политики предприятия:

- выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состоя­ние спроса, конкурентную среду;

- разработка и обоснование конечных (рыночных) цен по ас­сортименту и маркам;

- разработка системы стимулирующих цен.

4. Создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров:

- формирование каналов распределения;

- выбор торговых посредников;

- анализ и прогноз объема и структуры продаж;

• разработка форм и методов реализации товаров (прямые про­дажи, персональные продажи, продажи с использованием новых информационных технологий и т.д.).

5. Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком:

- разработка программ продвижения продукции компании;

- подготовка маркетинговых обоснований проведения реклам­ных кампаний, РR-кампаний;

- участие в престижных некоммерческих мероприятиях (паб­лисити);

- проведение выставок, презентаций, демонстраций;

- поощрения покупателей;

- стимулирование работников сбыта и продавцов;

- формирование положительного имиджа предприятия.

6. Формирование партнерских отношений:

- определение ключевых клиентов;

- разработка программ лояльности;

- создание цепочки партнерских отношений.

Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверж­дение руководству предприятия:

1) планы (программы, проекты) маркетинга на долго-, сред­не- и краткосрочные периоды времени;

2) предложения по взаимосвязям и координации деятельнос­ти службы маркетинга с другими подразделениями предприятия;

3) предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реали­зации маркетинговых усилий предприятия.

Также она разрабатывает и согласовывает:

1) финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с де­ятельностью подразделений, входящих в службу маркетинга;

2) проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности предприятия.

Контроль за маркетинговой деятельностью.

Контроль маркетинговой деятельности осуществляется в процессе реализации маркетинговых программ, т.е. на протяжении всей мар­кетинговой работы, в виде контроля за выполнением планов фирмы через контроль за реализацией, анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности, анализ эффективности маркетинговых затрат, страте­гический контроль и ревизию маркетинга.

Задачи маркетингового контроля — оценка и повышение эффективности производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы и учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.

В маркетинге различается несколько уровней контроля.

Контроль глобальных целей и стратегий фирмы предполагает оп­ределение основной линии поведения фирмы, рамок ее действия по объектам и целям, образ, складывающийся в сознании потребителей, конкурентов и общественности.

Контроль плановых гипотез и прогнозов предполагает проверку ключевых факторов внутри и вне фирмы на основе перечня контроль­ных статей и контрольных индексов и показателей, а также других эффективных способов контроля. Этот уровень также предусматри­вает проверку закономерности и целесообразности рыночного пове­дения фирмы на основе рыночных испытаний и рыночного тестирования (например, метод проведения пробных продаж, метод пробных цен и др.).

Контроль стратегического планирования подразумевает анализ плановой работы в стратегическом разрезе: товарной номенклатуры фирмы и набора рынков, а также объема бюджета и бюджетных статей расходов.

Стратегический надзор представляет собой проверку результатов деятельности фирмы за длительный период с помощью различных специальных систем анализа.

Контроль тактического планирования предполагает проверку ре­зультатов работы фирмы на основе рассмотрения и изучения данных реализации среднесрочных планов, развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ.

Контроль оперативного планирования подразумевает определение эффективности осуществляемых фирмой контрольных мер.

Оперативный контроль предполагает текущую постоянную про­верку конкретных действий фирмы.

В зависимости от системы внутрифирменного управления, раз­меров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

• контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта;

• контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

• стратегический контроль и ревизию маркетинга.

Контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта

Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта и т.д. Компания проверяет, по каким товарам, рынкам и территориям выполнен план продаж и обеспечена запланированная доля оборота, а по каким нет, и выясняет причины возникших проблем.

При проведении контроля сбыта пользуются данными легкодоступной статистики сбыта, и в частности счетами. Счета дают информацию о покупателе и продавце, количестве проданного по данному счету товара, цене, условиях покупки и транспортировки, для покупки, наборе товаров, закупаемых одновременно и включаемых в один счет. Компьютеризация делопроизводства позволяет ускорить и повысить эффективность обработки статистики сбыта.

Важным в этой части маркетингового анализа является выбор еди­ницы контроля — категории сбыта (статей статистической отчетнос­ти), по которой собираются данные и ведется учет, например по каж­дому виду продукции в штуках и денежном выражении по каждому сегменту рынка и сбытовой территории.

Определяя сбытовую категорию, следует учитывать, что она не должна быть слишком широкой, но должна быть скоординирована с другими данными фирмы, других однопрофильных фирм, отраслевых ассоциаций и государственной статистической классификацией. Это упрощает сопоставление деятельности фирмы с фирмами конкурентов и определение конкурентных позиций.

Маркетинговые службы фирмы контролируют об­щий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая по­казывает положение фирмы в сравнении с конкурентами.

Контроль за реализацией предусматривает также специальные со­общения о нарушении запланированного хода реализации, которые вклю­чают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо выяви­лись сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись не учтенные в планах положительные сбытовые перспективы. В слу­чае снижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при внеплановом росте продаж — меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рын­ке, и т.д.

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок по­требителей и предусматривает изучение отношения покупателей и по­требителей к продаваемым товарам, имея целью определить измене­ния в этих отношениях до того, как они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.

Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат

Контроль прибыльности начинается с определения рентабельнос­ти деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего фирмы анализируют рентабельность своих сбытовых дей­ствий по товарам и реже — по группам потребителей, продавцам или рыночным регионам и т.д.

Маркетинговый контроль, например по каналам сбыта, предпо­лагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара и отдельно на его сбыт, затем измеряются затраты на продажу товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, упаковка, транспортировка, оформление документов и т.д.), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки по каждому из видов сбытовых каналов, чтобы выявить наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы то­вародвижения и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом по­зволяет определить эффективность маркетинговых мер и затрачива­емых средств и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа.

1. Изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение по­ступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями рас­ходов (заработной платой, арендной платой, рекламой, затратами на транспорт, страхованием и др.).

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на мар­кетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку. Со­ставляется сложная таблица расчетов, подлежащее которой — теку­щие статьи расходов, а сказуемое — их разбивка по целям затрат на маркетинг. Такой анализ позволяет связать текущие затраты с кон­кретной маркетинговой деятельностью.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д. Составля­ется таблица, подлежащее которой — функциональные статьи расхо­дов на цели маркетинга, а сказуемое — отдельные товары, рынки и проч.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга

Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой и научно-технической дея­тельности фирмы и разработку рекомендаций по их совершенство­ванию.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, кон­тролирует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвя­зи все функции маркетинга, например работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбытовую работу одновременно.

Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной, отдельной маркетинговой функции всей деятельности фирмы, например по рекламной работе или планированию товарного ассор­тимента.

В процессе подготовки маркетинговой ревизии решаются, в част­ности, такие важные вопросы, как: кто (специалисты, руководство фирмы или приглашенные из других организаций) и когда (регулярно и ежегодно, в одно и то же время, в конце календарного или финансового отчетного года, одновременно с инвентаризацией или в форме внезап­ных, дополнительных ревизий) проводит ревизию, ее продолжитель­ность, время проведения (рабочее или нерабочее) и т.д., как обеспечи­ваются свобода и объективность работы ревизоров с персоналом фирмы и фирменной документацией.

Для проведения ревизии разрабатываются вопросник и бланк ре­визии.

Эффективность маркетинговой деятельности оценивается в два этапа: на стадии планирования маркетинговых мероприятий — с целью предварительной оценки их возможной эффективности и на стадии завершения реализации конкретного этапа маркетин­говой работы — как оценка фактического итога проделанной ра­боты.

Оценка эффективности маркетинга представляется довольно трудным делом, поскольку весьма сложно количественно выразить получаемый эффект от активизации продаж и успешного выполнения поставленных перед производственной и сбытовой системами фирмы задач именно за счет маркетинговых мероприятий. Однако в арсенале средств управленческой маркетинговой практики имеются действен­ные способы, включающие применение эконометрических моделей и компьютерных программ.

Текущий контроль (мониторинг) за осуществлением запланиро­ванных маркетинговых мер во всем их многообразии и комплекснос­ти дает возможность по ходу реализации вносить определенные поправки и коррективы в маркетинговую деятельность, что также спо­собствует общему повышению результативности проводимых меро­приятий в области производства и сбыта.

Таким образом, маркетинговый контроль является действенным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпри­нимательской деятельности фирмы.