Выбор и разработка стратегии фирмы.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу­ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Например, в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии: глубокое проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация.

В рамках матрицы "рост-доля рынка" могут иметь место стратегии: атакующая, оборонительная и отступления.

Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференциро­ванного и концентрированного маркетинга. В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкрет­ные, частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекатель­ности целевого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рын­ка и т.д.

Наиболее общими являются стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий). В этой связи выделяют стратегии:

• глубокого проникновения на рынок (существующий рынок, существующий товар);

• развития рынка (новый рынок, существующий товар);

• развития товара (существующий рынок, новый товар);

• диверсификации (новый рынок и новый товар).

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концент­рированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцирован­ного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вку­сами уместно предлагать стратегию недифференцированного мар­кетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конку­ренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказать­ся гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недиф­ференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концен­трированного маркетинга.

Базовая стратегия организации - это утверждение способов достичь своих целей. Базовая стратегия использует преимущества ключе­вых умений организации для воздействия на ключевые факторы успеха при достижении корпоративных целей компании. Базовая стратегия, которой следует придерживаться организации, мо­жет быть разной на разных этапах жизненного цикла продукта или услу­ги.

Главный выбор организация делает между попыткой увеличить про­дажи и поднять степень доходности от текущих продаж (или даже сни­зить продажи на сужающемся рынке). Если цель состоит в том, чтобы увеличить продажи, в распоряжении организации также имеется два основных подхода.

Можно расширить весь рынок (чего проще всего добиться на ранних этапах

жизненного цикла - этапах развития, хотя это возможно и в другое время). Или увеличить долю сложившегося рынка (чем компании чаще всего пользуются на этапах позднего разви­тия/зрелости).

- Расширение рынка. Рынок можно расширить за счет выявления и привлечения новых пользо­вателей данного продукта или услуги, или разрабатывая новые продукты и услуги для стимулирования рынка. Новых пользователей находят пу­тем расширения географии деятельности компании (как внутри страны, так и за ее пределами). Или же можно установить новые сегменты с существующей или скрытой потребностью в продуктах. Для некоторых продуктов можно устанавливать новые виды исполь­зования.

- Увеличение доли. Увеличение доли рынка, особенно на развитых рынках, обычно достига­ется за счет существующих конкурентов. Основные способы увеличения доли рынка состоят: в привлечении на свою сторону клиентов конкури­рующих организаций; слиянии с конкурентами (или их приобретении); вступлении в стратегические союзы с конкурентами, поставщиками и/ или дистрибьюторами. Чтобы привлечь на свою сторону клиентов конку­рирующих организаций, компания должна обслуживать их лучше, чем конкуренты. Это возможно путем установления слабостей конкурентов или лучшего применения сильных сторон и умений компании. Каждый из элементов, входящих в программу мероприятий маркетинга - продук­ты, цену, рекламно-пропагандистскую деятельность и распределение, -можно использовать для того, чтобы предложить клиентам добавленную стоимость или что-нибудь дополнительное для смены компании-произво­дителя нужных им продуктов или услуг.

Альтернативой расширению рынка для некоторых продуктов может быть увеличение частоты использования.

- Повышение рентабельности.

- Создание конкурентного позиционирования.

Выбрав рыночную цель или цели на основе данных о привлекательно­сти рынка и имеющейся на сегодняшний день или потенциальной проч­ности компании в обслуживании рынка, компания вырабатывает свое отличительное преимущество, или конкурентное отличие в обслужива­нии рынка.

Отличительное преимущество можно строить на любой из сильных сто­рон, составляющих прочность компании, или умений, выделяющих ее на фоне конкурентов. Компания, выбирая, как она будет строить конкурен­тное преимущество, руководствуется следующими важнейшими факто­рами: в основу должна быть положена ценность для клиентов (например, более низкая цена, выше качество и лучше обслуживание); в нем долж­ны использоваться навыки компании, которые конкурентам трудно будет перенять. ¹²

Портер утверждал, что конкурентное преимущество можно строить одним из двух (хотя может быть и больше) способов: на основе установления превосходства в области затрат или дифференциа­ции.

Превосходство в области затрат - первый тип преимущества предусматривает, что организация будет до­биваться положения отраслевого лидера в сфере затрат. Следуя данной стратегии, компания стремится получить гораздо более низкую, чем у конкурентов, структуру затрат, одновременно сохраняя на рынке про­дукты очень близкие к предложениям конкурентов. При небольших за­тратах есть возможность получать доходы выше средних даже в услови­ях жесткой конкуренции.

Лидерство в сфере затрат устанавливается с помощью активного со­здания эффективного производства, постоянной работы по сокращению расходов на основе полезного опыта, жесткого контроля над уровнем затрат и накладных расходов и сведения к минимуму расходов на иссле­дования и разработки, услуги, продавцов, рекламу и т.п. Путь лидера в сфере затрат - это путь, которым наступательно идут фирмы Casio на рынке калькуляторов и Seiko - на рынке часов.

Как правило, лидерам в области затрат необходимо иметь большую долю рынка, чтобы получить перечисленные выше положительные эф­фекты, а также удобный доступ к сырью. Если, например, прочностью - компании или ее отличительными умениями признаются эффективные производственные процессы или лучшая технология производства, по­зволяющие производить более дешевую продукцию, их можно эффектив­но превратить в конкурентное преимущество за счет лидерства в сфере затрат. Аналогичным образом, если вертикальная обратная интеграция (слияние с поставщиками или приобретение поставщиков) обеспечивает относительно более дешевую поставку сырья, данный актив также мож­но превратить в конкурентное преимущество.

Эта стратегия особенно удачно подходит для товарных рынков, где нет практически никаких или совсем никаких отличий между предла­гаемыми продуктами. Однако при строгой индивидуализации продуктов данная стратегия имеет крупнейший недостаток: она не содержит причи­ны, по которой клиенту необходимо приобрести то, что предлагает ком­пания. Низкие затраты можно перевести в низкие цены, но это с успе­хом могла бы быть стратегия дифференциации (в которой цена использу­ется в качестве основания для дифференциации).

Вторым подходом для создания отличительного преимущества является дифференциация, то есть создание того, что на рынке будет считаться уникальным. В рамках этой стратегии прочность и навыки компании используются для того, чтобы установить отличие между предложения­ми компании и предложениями ее конкурентов по некоторым критериям, имеющим значение для потребителей.

Дифференциация проводится по разным аспектам, например, по ди­зайну, стилю, характеристикам продукта или услуги, цене, образу и т.д. Главное преимущество стратегии дифференциации над стратегией лидер­ства в сфере затрат состоит в том, что она создает или подчеркивает причину, по которой клиенту следует приобретать продукцию компании, а не конкурентов. Тогда как лидерство в сфере затрат создает для компа­нии преимущество, построенное, в основном, на финансовых факторах, дифференциация создает преимущество, построенное на рыночных фак­торах. Если отличия продуктов или услуг будут представлены в таком виде, который могут оценить клиенты, то такие продукты или услуги могут диктовать более высокие цены и мар­жу, и, таким образом, организация не попадет в ситуацию чисто ценовой конкуренции. Примером тому на рынке синих джинсов могут служить джинсы от кутюр. На том же рынке предложения компании Levi Strauss and Co. отличают от продукции конкурентов по имени Levi.

Дифференциация и превосходство в области затрат – эти две страте­гии не являются взаимоисключающими; их можно проводить одновре­менно.

Например, диффе­ренциация, особенно построенная на высшем качестве, может часто при­водить к снижению себестоимости единицы продукции за счет увеличе­ния доли рынка и сопутствующего ему повышения эффективности от роста масштабов производства и/или полезного опыта. Каждый из двух основных подходов к созданию отличительного пре­имущества имеет свои сопутствующие риски. Иногда бывает невозможно удержать превосходство в области затрат из-за копирования конкурен­тами (например, путем использования аналогичной технологии и про­цессов), появления новых достижений научно-технического прогресса, которые удешевляют для новых компаний, выходящих на рынок, созда­ние продуктов или услуг. Или, наоборот, потому что конкуренты нахо­дят и используют альтернативные основания для лидерства в сфере затрат. Лидерство в сфере затрат является рискованной стратегией и при стро­гой дифференциации между конкурентными предложениями. Диффе­ренциация, в отличие от лидерства в сфере затрат, создает причины для покупки. Кроме того, лидерство в сфере затрат обычно требует минимальных расходов на исследования и разработки, совершенство­вание продукции и создание образа, и каждый из этих факторов делает продукцию уязвимой.

Дифференциация как стратегия также подвержена целому ряду рис­ков. Если дифференциация строится не на отличительных активах мар­кетинга, есть вероятность, что ее скопируют конкуренты. Такой риск можно свести к минимуму, если строить дифференциацию на основе на­выков или активов маркетинга, которыми обладает только данная орга­низация и которые не удастся скопировать конкурентам. Кроме того, основания для дифференциации могут утратить свое значение для клиен­тов или новые основания могут стать для них важнее. Последние момен­ты следует защищать от этого с помощью постоянного мониторинга кли­ентов и конкурентов. Дифференциация связана еще с одной опасностью: затраты, связанные с дифференциацией, могут перевесить значение, ко­торое придают ей клиенты. ¹³

Если оба подхода - и превосходства в области затрат, и дифференциа­ции, - используются для отрасли в целом, существует дополнительный риск того, что точно нацеленные организации или организации, обслу­живающие рыночные ниши (то есть те конкуренты, которые направляют все свои усилия на избранный сегмент рынка), могут добиться более низких затрат или более значимой для клиентов дифференциации в кон­кретных сегментах рынка.

Стратегическая маркетинговая программа: миссия, дерево целей, анализ хозяйственного порт­феля предприятия (стратегические хозяйственные подразделения), стратегии роста предприятия (интенсивное, интеграционное и диверсификацнонное раз­витие).

SWOT - анализ.

План маркетинга.

Структуры управления маркетингом.

Маркетинговый контроль.

24. 15. Имидж и корпоративная культура фирмы.

Роль и значение имиджа и корпоративной культуры в деятельности организации.

Под имиджем понимают совокупность впечатлений от общения с орга­низацией.

Корпоративный, или организационный имидж — это образ организации в представлении групп общественности. Благоприятный (позитив­ный) имидж повышает конкурентоспособность коммерческой организации на рынке. Он привлекает потребителей и партнеров, уско­ряет продажи и увеличивает их объем. Благоприятный имидж способствует повышению репутации и доверия, улучшению партнерских и деловых отношений.

Крупные организации постоянно работают с общественным мнением, используя как собственные подразде­ления паблик рилейшнз, коммуникаций, так и привлекая внешние агентства. Крупнейшие компании неравнодушны к своей репутации, они являются постоянными фигурантами рейтингов, составляемых СМИ, финан­совыми аналитиками, консультантами и просто потребителями.

Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческого предприятия на рынке за счет привлечения потребителей и партнеров и облегчения доступа к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным).

В деловых сферах большое значение придается имиджу орга­низации, который может быть решающим при выборе партнеров по бизнесу, ведению деловых переговоров, заключению контрак­тов, организации гастролей, проведению совместных киносъемок, выделению кредитов и других форм взаимодействия. Потребитель, выбирая фирму, товары или услуги которой на­мерен приобретать, также ориентируется на ее имидж. Поэтому над созданием фирменного имиджа целенаправленно работают.

На создание имиджа фирмы воздействуют учредители орга­низации, ее спонсоры, меценаты и партнеры. Их собственный образ активно влияет на общественное мнение людей, вступаю­щих во взаимодействие с данной организацией.

Имидж формируется по-разному для различных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих групп в отношении предприятия может различаться.

В формировании имиджа задействованы весь персонал и спе­циальные подразделения, целиком или частично занятые этим процессом. К ним относятся группы имиджмейке­ров, осуществляющие разработку общей концепции, выбираю­щие методы и формы работы в их постоянной динамике, прово­дящие анализ эффективности.

Практически целиком на имидж фирмы работают отделы рек­ламы, другие маркетинговые службы, применяющие самые разные приемы: выпуск печатных изданий, аудиовизуальную информацию, оформление витрин и демонстрационных залов, инструктирова­ние лиц, доводящих товары и услуги до потребителей, проведение презентаций, связанных с юбилейными датами, выпуском новых товаров, спектаклей, участие в культурных программах.

Образ организации формируется из многих ком­понентов. К ним относятся:

1) название фирмы, которое должно вызывать положитель­ные ассоциации, быть запоминающимся, отражать сферу и на­правленность деятельности, ее статус;

2) социальная значимость работы коллектива, ее роль в удов­летворении потребностей пользователей;

3) характеристика товара или услуги, ее пользовательские свойства, преимущества по сравнению с другими производи­телями;

4) имидж кадров, наличие крупных специалистов, выдающих­ся деятелей, неординарных руководителей;

5) имидж персонала как типологическая характеристика слу­жащих, единой команды, ставящей во главу своей работы интере­сы потребителей, компетентность;

6) стиль работы, включающий надежность, оперативность, новаторский подход, эффективность производства, стабильность развития и другие характеристики, соответствующие цели функ­ционирования;

7) условия оплаты товара, услуги;

8) этика деловых отношений внутри коллектива и с внешними организациями и потребителями;

9) архитектура и интерьеры зданий и помещений, отражаю­щие материальные возможности фирмы, культуру дизайна, вку­совые ориентации;

10) развитая инфраструктура - пищевые блоки, санитарно-гигиенические условия, раздевалки, кабинеты психологической разгрузки и медицинской помощи, физкультурные залы, библио­теки, подъездные пути, удобства парковки автомобилей, возмож­ности оперативного копирования документов и т.д.;

11) стиль одежды персонала, его внешний облик;

12) режим работы, соответствующий интересам потребителей и обеспечивающий различные каналы оперативной связи с орга­низацией как непосредственно, так и через технические средства, контактные телефоны, телетайпы, информационные системы;

13) уровень делопроизводства, обеспечивающий четкие рамки взаимоотношений, их надежную фиксацию, хранение документов и их оперативную выдачу;

14) порядок в организации.

Главной составляющей имиджа фирмы являются ее товары и услуги, раскрытию потребительских качеств которых придается особое значение. Кроме того, в современных условиях их имидж связан с наличием товарного знака, привлекательной упаковки и других внешних признаковВ крупных организациях отделы рекламы создают специаль­ные музеи, отражающие их историю, развитие, российские и меж­дународные связи, победы в профессиональных конкурсах, пер­соналии выдающихся лидеров и специалистов.

Формирование имиджа - это система дей­ствий, направленных на: I) создание отличительных позитивных характеристик субъекта, 2) достижение наиболее органичного присутствия субъекта в некотором контексте, 3) создание у це­левых групп ощущения присутствия субъекта в максимально боль­шом количестве сегментов окружающего и контекста. То есть имидж представляет со­бой систему «тотальной» коммуникации.

Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адап­тивную и тем самым эффективную производственную си­стему, является корпоративная (организационная) культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельнос­ти, обусловливая изменение соотношения между объёмом производства и измеряемыми затратами.

Корпоративная организационная культура является оболочкой любого предприятия. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная корпоративная культура обусловливает успешное функционирование предприятия — сложной открытой системы. В достижении долгосрочной эффективности предприятия определяющим фактором является только лишь сильная корпоративная куль­тура.

Организационная культура имеет определенную структуру, явля­ясь набором предположений, ценностей, верований и символов, сле­дование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех предприятия. Не случайно многие предприятия уделяют большое внимание формированию фирменной (корпоративной) культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Понятие фирменная культура включает в себя совокуп­ность ценностей, норм и правил, принятых на предприятии и отражающих его образ на рынке. Фирменная культура находит проявление в отношениях c потребителями, рыночными контрагентами, между сотрудниками. Ее формирование обеспечивается внутренними и внешними коммуникациями. Фир­менная культура призвана направлять сознание и действия работников к тому, что интересы предприятия позволят реализовать их собственные це­левые установки, удовлетворить социальные и материальные потребности. Оценка уровня фирменной культуры позволяет определить место предпри­ятия в конкурентной среде, выявить его сильные и слабые стороны. Пред­приятие, у которого такой уровень высок, отличается открытостью, сглажен­ностью системы коммуникаций, обязательностью на всех уровнях иерархии. Между сотрудниками устанавливаются отношения не соперничества, а со­трудничества, они ощущают себя частью единого, четко действующего ор­ганизма. Система поощрения и наказания здесь обеспечивает социальную справедливость, заботу о людях, учитывает их деловые качества.

Культура организации включает три уровня: символы, ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности управления культурой через проведение изменений на каждом из этих уровней¹⁴.

Таким образом, культура предприятия — это система представ­лений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д. Основная функция организационной культуры — создать ощущение идентичности всех членов организации, образ кол­лективного «мы».

Помимо формирования этих общих взглядов культура предпри­ятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если бу­дет плодотворно выполнять свою миссию. Каждый знает или чувствует, что если он нарушит писанные или не писанные нор­мы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не толь­ко от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на дости­жение цели предприятия.

Способность предприятия создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур того или иного предприятия, является одним из самых глубоких источников ус­пешной деятельности предприятия.