Керівники лікарні, відповідальні за зв’язок конкретними основними зацікавленими сторонами

Основні зацікавлені сторони	Відповідальні керівники
Медичний персонал	ГКС, головний адміністратор, помічник головного адміністратора, начмед
Пацієнти	Директор із питань маркетингу, директор із прийому гостей
Завідувачі відділень	ГА, помічник та заступник головного адміністратора, керівники служб та виробничих ліній
Фахівці (немедики)	ГКС, ГА, помічник головного адміністратора, начальник відділу кадрів
Рада опікунів	ГКС, ГА, помічник головного адміністратора
Федеральний уряд	Залежно від питання
Канцелярія корпорації	ГКС, ГА
Некваліфіковані працівники лікарні	Начальник відділу кадрів
Платники (третя сторона)	Віце-президент з фінансових питань, завідувач відділу відшкодувань
Виборні посадові особи державних установ	ГКС, директор з питань зв’язків з державними органами, директор з питань зв’язків з громадою
Групи політичного тиску	ГКС, директор з питань зв’язків з державними органами, директор з питань зв’язків з громадськістю та з громадою
Місцеві ділові кола / промисловість	ГКС
Акредитаційно-атестаційні органи	Віце-президент з техніки безпеки, директор відділу забезпечення якості, завідувачі відповідних клінічних відділень
Інші лікарні	ГКС, ГА
Засоби масової інформації	Директор з питань зв’язків з громадськістю, директор відділу маркетингу
Професійні спілки	Начальник відділу кадрів

ГКС – головний керуючий справами, ГА – головний адміністратор. Складено за: [46, 278].

Як уже зазначалося при аналізі ПР-діяльності у сфері економіки, важливе значення при здійсненні ПР-завдань має філософія фірми. Що стосується медичних закладів, то вона має тут не менше значення. Будь-яка лікувальна установа буде працювати ефективно, якщо керівництву вдасться чітко сформулювати мету і цінності організації та довести їх до всього персоналу – від головного лікаря до санітарки. Фахівці зазначають: щоб надихати і стимулювати до праці, мета і призначення організації мають відповідати двом умовам: вони повинні чітко продемон- струвати відповідність між призначенням організації і зовнішніми вимогами так, щоб організацією було вдало обрано позиції, а призначення щоб сприймалося як щось цінне, у його основі повинні лежати відповідні цінності [46, 81].

Здійснення внутрішніх комунікацій у медичних закладах потребує не тільки доведення до персоналу філософії організації, а й оцінки всіх тих груп, що не поділяють думки про пра- вильний напрям руху організації зовсім або частково. З ними необхідно проводити цілеспрямовану роботу.

Серед порад керівникам медичних закладів, що їх дають науковці, важливі такі:

• керівники повинні дивитися на зв’язок між організацією та її оточенням як на вулицю з двостороннім рухом. Кожна сторона може певною мірою впливати на іншу. Активно втручаючись у зовнішні зв’язки, керівники повинні намагатися зробити зовнішнє оточення більш сприятливим або стримувати зовнішній тиск на організацію;

• керівники повинні стежити, щоб по можливості зібрані організацією дані та інформаційні системи містили не лише внутрішню, а й зовнішню інформацію, а також щоб була можливість інтегрувати дані демографічної статистики, інформацію про ринки збуту, ціни використаних ресурсів і якість медичного обслуговування;

• потрібно, щоб керівники свідомо моделювали свою роботу і здійснювали її відповідно до тих цінностей, які вони намагаються прищепити членам організації. Подвійна мораль не лише може нашкодити стосункам між керівництвом і персоналом, а й знизити якість роботи персоналу, імідж установи в цілому.

ПР-діяльність лікувальних закладів в умовах кризи

Фахівці зазначають, що кризові ситуації періодично виникають навіть у правильно керованих організаціях охорони здоров’я. Найрізноманітнішими кризовими факторами можуть стати:

• серйозна лікарська помилка, що спричинила смерть пацієнта;

• спалахи інфекції;

• складнощі, які виникають під час акредитації чи атестації лікувальних установ;

• серйозні фінансові труднощі, які можуть загрожувати існуванню організації чи спричинити масові звільнення або значні скорочення працівників. У цих, а також у багатьох інших схожих ситуаціях особливого значення набуває комунікація як із зовнішньою, так і з внутрішньою громадськістю. Варі-

• анти дій можуть бути різними. Науковці пропонують брати до уваги кілька основних, про які йтиметься далі.

Вважають, що організації охорони здоров’я набагато краще пристосовані до використання проактивних, ніж реактивних за

ходів, коли виникають складні ситуації. Реактивні відповіді передбачають управління кризовою ситуацією шляхом застосування заходів і запрошують зацікавлені сторони звертати увагу на такі ситуації.

Обираючи пристосування, комунікатори також реагують на проблему, але їхня реакція – позитивна і проактивна в тому, що вони беруть на себе відповідальність, активно шукають шляхи розв’язання проблеми, щиро і відкрито повідомляють проблему і дії, до яких вони вдаються, щоб подолати цю проблему.

Запобігання передбачає вжиття активних дій для недопущення виникнення проблеми надалі. У цьому випадку керівники повідомляють зацікавленим сторонам про те, що може виникнути проблема, але що вже вжито заходи, щоб запобігти їй та звести її вплив до мінімуму. Не існує такого рівня зусиль, який зміг би забезпечити запобігання всім проблемам, які можуть виникнути в організаціях охорони здоров’я, але багатьом із них можна запобігати, ретельно вживаючи необхідні заходи, а з їхніми на- слідками можна буде справлятися набагато ефективніше, якщо керівники заклали підвалини взаєморозуміння і довіри між ними та зацікавленими сторонами, повідомивши про потенційні проблеми та заходи запобігання їм чи підготовку до їх розв’язання [46, 281], [46,265].