Р о з д і л VIІ

7.20. КУЛЬТУРА СПІЛКУВАННЯ І КОНФЛІКТ

Конфлікт — зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, пози- цій, думок, оцінок тощо1. Кожен конфлікт має зав’язку, розвиток, кульміна- цію і розв’язку. Розпочинається конфлікт із зав’язки, тобто виявлення супе- речностей, які активно чи пасивно використовуються у боротьбі.

Кульмінація конфлікту — це усвідомлення основної суперечності, що спричинила розвиток конфлікту. В результаті одна із сторін стає переможе- ною або в цілому досягається перемир’я. Після кульмінації конфлікт або розв’язується, або загасає сам по собі, або ж конфліктуючі сторони розво- дяться примусово.

Деякі науковці виділяють ще післяконфліктний синдром як психологіч- ний досвід, результат і психічний стан, який відчуває кожна зі сторін (особи- стостей) після виходу з цієї складної ситуації. Часто післяконфліктний синд- ром виявляється у вигляді фрустрації. Це крайня невдоволеність, блокуван- ня прагнень, тривале негативне емоційне переживання, що дезорганізує свідомість і діяльність. Фрустрація може розкриватися у вигляді прикрості, озлобленості, пригніченості, певної байдужості до оточення, необмеженого самозвинувачення.

Проте не завжди конфлікти мають винятково негативне значення. Не можна заперечувати, що іноді конфлікти, конфронтації допомагають вияви- ти різні погляди, отримати додаткову інформацію, генерувати більшу кіль- кість альтернатив для прийняття рішення, вийти на новий рівень розвитку.

Таким чином, конфлікт може бути конструктивним, функціональним і сприяти підвищенню ефективності діяльності. Він може бути деструктивним і призводити до зменшення задоволення справою та зниження ефективності в роботі, у співробітництві з іншими людьми.

Основою будь-якого конфлікту є конфліктна ситуація. Конфліктною стає така ситуація, в якій закладено суб’єктивні чинники і об’єктивні умови для зіткнення протилежно спрямованих інтересів, думок, оцінок, позицій суб’єктів.

Якщо в колективі вибухає конфлікт, то він не повинен проходити повз увагу керівника, який має з’ясувати причину конфлікту, «його ділову зону», мотиви поведінки людей у цій ситуації, спрогнозувати можливі наслідки, до яких все це може призвести (для колективу і для себе), виробити стратегію своєї поведінки, а також стратегію дій на випадок виходу ситуації з-під контролю.

До особливої групи причин можна віднести такі, які пов’язані із самим керівником:

а) стилем його діяльності; б) рисами характеру; в) оцінками оточуючих;

г) спроможністю діяти у конкретній ситуації, виконувати свої функції. Нерідко трапляється так, що керівник не бачить себе збоку і винуватцями

конфліктів вважає інших людей, сприймаючи їх реакцію на свою адресу за

1 Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика ділового спілкування: Навч. посібник. — К., 2003. — С. 194 – 195.

472

Культура спілкування

причину колізій. Насправді ж ця реакція лише наслідок виявлення якихось особистісних якостей керівника.

Конфлікти виникають найчастіше у колективі внаслідок поганої органі- зації праці. У такому колективі не можуть бути достатньою мірою задоволені моральні потреби його членів. Звідси невдоволення працівників, яке є пре- людією конфлікту. Як правило, керівники таких колективів не наділені по- трібними якостями і не можуть забезпечити формування позитивного мора- льно-психологічного клімату.

Конфлікти можна класифікувати за різними основами. За характером прояву вони бувають: відкритими (найчастіше мають місце у діловій сфері) та прихованими, або такими, що тліють (ґрунтуються на людських взаєминах).

Залежно від кількості опонентів конфлікти бувають:

1)внутрішньоособистісними;

2)міжособистісними;

3)міжгруповими;

4)між особистістю і групою.

Внутрішньоособистісний конфлікт виникає, коли людина намагається вчинити одночасно протилежно спрямовані дії. Як наслідок, у людей, задія- них у конфлікті, знижуються ступінь задоволеності роботою, самооцінка і настає стрес.

Міжособистісний конфлікт найбільш поширений. Причини можуть бути найрізноманітніші. Обов’язково одна із конфліктуючих сторін буде ображеною.

Міжгруповий конфлікт виникає, коли внаслідок розбіжностей починають конфліктувати між собою функціональні групи в одному виробничому коле- ктиві (наприклад, відділ з відділом).

Конфлікт між особистістю і групою виникає тоді, коли члени одного колективу не згодні з діями, вчинками, думками свого колеги.

За цільовою спрямованістю виділяють конфлікти конструктивні, стабілі- зуючі та неконструктивні (деструктивні).

Конструктивний конфлікт позитивно впливає на структуру, динаміку та результативність соціально-психологічних процесів і є джерелом самовдос- коналення та саморозвитку особистості. Дослідження психологів показали, що за певних умов конфлікт у групі може виконувати інтегруючу функцію, згуртовувати її членів.

Неконструктивний конфлікт виникає, коли один з опонентів намагаєть- ся психологічно натиснути на партнера, дискредитувати та принизити його в очах інших людей, тобто діє аморально. Це спричинює протидію і вирі- шення проблеми стає неможливим. Акцент із вирішення проблеми зміщу- ється на здобуття перемоги будь-якою ціною.

На основі аналізу життєвих ситуацій можна описати дії, які призводять до розвитку конфліктів:

³після першого зіткнення учасники конфлікту швидко починають шу- кати нові аргументи для підтримки своєї позиції або людей, які б їм допомо- гли це зробити;

³збільшується кількість учасників та їх активність;

³наростає емоційне напруження;

³зміцнюється ставлення до проблемної ситуації та конфлікту в цілому.

473

Р о з д і л VIІ

При наростанні конфліктної ситуації в учасників конфлікту:

³зростає незадоволеність загальним станом справ;

³зменшується потяг до співробітництва;

³виявляються відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з ін- шими групами;

³з’являється уявлення про іншу сторону як про ворога, про свої цілі як позитивні, а про цілі іншої сторони — як негативні;

³згортаються взаємодія і спілкування між сторонами, що конфліктують;

³надається більше значення перемозі над опонентами в конфлікті, ніж вирішенню проблеми, що стала його причиною.

У сучасній психології управління виділяють певні методи вирішення конфліктів:

³своєчасне роз’яснення вимог до результатів та дій людини або органі- зації;

³застосування координаційного механізму — ланцюг команд. У тому випадку, коли хтось із підлеглих не згоден з певним рішенням, конфлікту можна запобігти, якщо вирішення проблеми візьме на себе один із керівни- ків;

³загальноорганізаційні комплексні цілі, ефективне досягнення яких по- требує об’єднання зусиль кількох працівників (у тому числі й тих, які конф- ліктують) для досягнення однієї мети;

³система винагород — застосовується з метою впливу на поведінку людей. Перед використанням одного з цих методів варто спочатку приглушити

емоції, перевірити обґрунтованість своїх сумнівів і лише після цього слід по- чинати вирішувати конфлікт.

При вирішенні конфліктної ситуації людей захоплюють емоції, вони вже не можуть раціонально осмислити цю складну ситуацію. Образа засліплює очі і поведінка людей стає неадекватною. Т. Чмут і Г. Чайка описують чоти- ри типові помилкові моделі поведінки людей у конфліктних ситуаціях1:

³«ілюзія власного шляхетства» — здебільшого кожен з опонентів є впев- неним у своїй порядності і до того ж йому здається, що саме він прагне до справедливого вирішення конфлікту;

³«пошук соломинки в очах іншого» — кожен з учасників конфлікту ба- чить навіть невеликі недоліки і помилки в очах іншого, а своїх не усвідомлює;

³«подвійна етика» — коли опоненти розуміють, що діють однаково, вла- сні дії вони сприймають як чесні, справедливі і законні, а дії опонента — як протилежні;

³«все зрозуміло» — коли один із партнерів занадто спрощує ситуацію, причому так, що це підтверджує загальне уявлення про те, що його дії є правильними, а дії опонента — поганими і неадекватними.

Самостійно вирішити конфлікт дуже важко, оскільки людину вже захо- пили емоції, образи. У такій ситуації треба враховувати і психологічні особ- ливості індивідуумів: одні люди легко забувають образу і здатні пробачити іншій людині, однак більшість людей довго не можуть забути чи то прини- ження, чи недооцінки їхніх здібностей, чи то ігнорування їхніх здобутків, чи

1 Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика ділового спілкування: Навч. посібник. — К., 2003. — С. 204 – 205.

474

Культура спілкування

то елементарну образу особистості. У такому разі дуже важко знайти шлях вирішення конфлікту.

Найефективнішим вважається в цих ситуаціях раціонально-інтуїтивний метод подолання конфлікту. Коли людину захопили емоції, основний ак- цент необхідно робити на розум та інтуїцію. Раціонально людина здатна оцінити ситуацію і визначити для себе — чи вигідним для неї, для її справи буде затяжний конфлікт, чи, може, у цій ситуації варто переступити через своє «я» і зробити все, аби залагодити ситуацію і прийняти вигідне рішення. Дуже часто люди інтуїтивно відчувають, що ця конфліктна ситуація може негативно вплинути якщо не зараз, то пізніше і тому роблять усе, аби її ви- рішити. У раціонально-інтуїтивному методі вирішенням конфлікту є вміння боротися із негативними емоціями — насамперед із роздратуванням.

Люди повинні самі навчитися контролювати свої емоції, вчасно наказува- ти собі заспокоїтися, бути врівноваженими, не дратуватися, стримуватися. Особа, яка вміє керувати емоціями, може досягти великих успіхів як у про- фесійній сфері діяльності, так і в сімейному житті.

Однак упродовж життя бувають конфліктні ситуації, які сторонам важко подолати самостійно. Необхідно звернутися до третьої сторони, яка пого- диться взяти на себе обов’язки посередника у вирішенні конфлікту. Посеред- ником може бути особа, яка користується авторитетом, має певний життєвий досвід (родич, керівник, викладач, громадський діяч, психолог, адвокат). Посередник має оцінювати конфліктну ситуацію раціонально, не підключа- ти емоції.

Х. Корнеліус та Ш. Фейр1 пропонують таку схему взаємодії посередника з прямими учасниками конфлікту: при першому ознайомленні з проблемною ситуацією та з учасниками конфлікту, посередник має розповісти їм про свою роль та завдання, потім він вислуховує кожну із сторін, їхню оцінку конфліктній ситуації, їхню версію правоти.

Особливу увагу посередник звертає на те, які шляхи подолання конфлік- ту пропонує кожна сторона. Потім він пропонує учасникам конфлікту разом з ним прийняти спільне рішення.

Конфлікти супроводжують нас від народження до останніх років життя. Проте це не означає, що у всіх конфліктах одна сторона виграє, а інша за- знає поразки. Треба прагнути, щоб при вирішенні конфлікту вигравали обидві сторони. Під час конфліктів можна краще пізнати себе і людей, які вас оточують у складній ситуації, допомагаючи чи завдаючи шкоди вам. Життя демонструє хто є хто.

Підсумовуючи, можна сказати, що роль людини в системі суспільних від- носин визначається її здібностями, рівнем освіченості, культури, ступенем виявлення її активної життєвої позиції.

Жодна людина не існує сама по собі. Кожен з нас може жити лише серед людей і пов’язаний з ними безліччю найрізноманітніших відносин. Формою такого взаємозв’язку є спілкування. Спілкування — це процес взаємодії між людьми, в якому відбуваються обмін діяльністю, інформацією, досвідом,

1 Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый // Как разрешать конфликты / Пер. с англ. —

М., 1992. — С. 217 — 264.

475