4; •

Вибір та остаточне формулювання рішення

Довгострокові	Середньострокові	Короткострокові
Понад 5 років	Від 1 до 5 років	До одного року

За ступенем обов'язковості виконання:

Ухвалення рішення -тт

Аналіз і контроль за виконанням рішення

Рис. 3.1Процес прийняття рішень

Директивні	Рекомендаційні	Орієнтуючі
Приймаються вищи­ми органами управ­ління; обов'язкові для виконання	Виконання ба­жане, але не обов'язкове	Призначені для суб'єктів, незалежних від тих, хто ці рішення приймав

58

59

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

За функціональним призначенням:

Колективний метод ухвалення рішень має свої переваги й недоліки:

Організа­ційні	Координу­ючі	Регулюючі	Активі­зуючі	Контр­олюючі
Вибір по-	Розподіл	Визначають спо-	Спрямо-	Підбива-
винен зро-	поточної	сіб здійснення	вані	ють під-
бити сам	роботи	тих чи інших дій	на акти-	сумки ви-
керівник,	серед ви-	у конкретних	візацію	конання
щоб ви-	конавців;	ситуаціях (відо-	діяль-	зазначе-
конати свій	оцінка ре-	бражаються у	ності ви-	них вище
посадовий	зультатів	правилах, розпо-	конавців	видів
обов'язок	діяльності	рядках, графіках		рішень
		іт. п.)

За способами прийняття:
Інтуїтивні	Адаптаційні
В основі лежить здатність ке-	Грунтуються на загальних зна-
рівника вгадувати, передбача-	ннях, здоровому глузді, профе-
ти, припускати;	сійній діяльності;
приймаються за умови	виконанні дій, що мали успіх у
дефіциту часу;	минулому в аналогічній ситуації;
великий ризик помилок;	прості й оперативні в прийнятті
є винятком,а не правилом

Залежно від кількості учасників (за способом прийняття):

Переваги	Недоліки
Усуваються суб'єктивізм, стерео­типи й особисті пристрасті. Більше варіантів рішень, вони кращої якості	Вимагають великих витрат часу. Більш ризиковані, оскільки відповідальність розподіля­ється на всіх
Створюють атмосферу співро­бітництва, поліпшують контакт між співробітниками, знижують опір незгодних. Можливі наслідки добре продумано. Ближче до істини, коли йдеться про складні питання. Вироблена колективна думка є позитивним мотиваційним фак­тором	Не мають сенсу, якщо керів­ник набагато компетентніший від рядових членів групи й вони із цим згодні. Посилюється конформізм се­ред членів групи. Зростає рівень конфліктності. Можливе блокування рішен­ня, якщо висловлені точки зору не збігаються

За широтою охоплення:

Загальні	Спеціальні
Стосуються однакових для всіх проблем; вносять у діяльність ор­ганізації елемент стабільності	Стосуються вузьких проблем, властивих одному підрозділу або групі

Одноосібні	Колективні
Є кращими за умови дефіциту часу; за низької ква­ліфікації спів­робітників; за наявності конфліктної си­туації	Консультативні	Спільні	Парламентські
	Особи, які при­ймають рішення, радяться з під­леглими або екс­пертами; роблять власний вибір, враховуючи їх рекомендації	Приймаються завдяки вза­ємній згоді всіх учасни­ків	Приймаються більшістю причетних до них учасників

З погляду зумовленості:

Запрограмовані (аналітичні)	Незапрограмовані (творчі, пошукові)
Приймаються у стандартних, регулярно повторюваних ситуа­ціях; кількість можливих альтернатив обмежена, вони легко формулю­ються	Приймаються в нових, неор­динарних ситуаціях; вимагають творчого підходу, глибоких знань, досвіду

60

61

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ