7,10 Психологія індивідуального стилю управління

Нині не зменшується актуальність проблеми індивідуаль­ного стилю в управлінні та виробленні управлінського рішення. Форми, методи, принципи вирішення цих проблем відрізняються надзвичайною різноманітністю: тут і голе адміністрування, і спро­би перебрати на себе роль якогось прохача, і бажання за показною брутальністю приховати своє невміння керувати людьми.

Досвід показує, що низька управлінська культура серйозно позначається на всій життєдіяльності організації. Однією з важ­ливих умов успішного виконання завдань, що стоять перед орга­нізацією, є наявність у керівника певних особистісних і ділових якостей, а також вибір оптимального стилю управління.

Одним з найкраще вивчених питань у сфері керівництва та лідерства є проблема стилю управління. Під стилем управління розуміють усталену систему способів, методів і форм впливу ке­рівника, що створює своєрідний почерк управлінської поведінки. Проблемою стилю управління в організаціях почали серйозно ці­кавитися відносно недавно — на початку цього ст..

Межа XIX і XX ст. ознаменувалася бурхливим розвитком ви­робництва. Пильну увагу до керівників різного рівня на виробницт­ві — менеджерів — виявляють не лише виробничники-практики, але і представники різних напрямів науки про Людину. Своєрідним стимулом стало виявлення такої закономірності: продуктивність

166

праці значною мірою визначається тими конкретними формами й методами управління, які сповідують різні керівники. Усе це змусило психологів пильніше глянути на всю систему управління і на місце в ній керівнів різних рангів.

Найбільш плідно в цьому напрямі працював відомий німець­кий психолог К. Левін. Основні зусилля він і психологи його шко­ли зосередили на дослідженнях соціально-психологічних явищ групового життя. Важливе місце в цих дослідженнях посідала про­блема ролі та значення керівника в різних групових процесах.

Об'єктом вивчення К. Левіна були групи дітей-підлітків (хлоп­чиків 11-12 років), які під керівництвом дорослих ліпили маски з пап'є-маше. Відповідно до логіки експерименту їх поділили на три групи. На чолі кожної групи стояли дорослі, що демонстрували різні стилі керівництва. Заради простоти ці стилі дістали такі назви: «ав­торитарний», «демократичний» і «попускання» (останній іноді пере­кладається як «анархічний», що не зовсім точно, хоча й «попускан­ня» є досить вільним перекладом терміна, який запропонував Левін).

Назва трьох стилів пов'язана з особистою біографією і по­зицією Левіна. Свої експерименти він проводив, емігрувавши з фашистської Німеччини до США на початку Другої світової ві­йни. Демонструючи свою антифашистську позицію, Левін ужив терміни «авторитарний» і «демократичний», наповнені певним політичним змістом. Однак це були свого роду метафори, і наївно було б гадати, що в суто психологічних експериментах виявлялися риси авторитаризму чи демократизму в тому їх значенні, яке вони мають у політичному житті.

Взявши за основу висновки й закономірності, виявлені в ході експериментів, Левін охарактеризував кожний із цих класичних стилів управління: авторитарний, демократичний і попускання. У літературі зустрічаються різні їх назви: авторитарний часто на­зивають директивним, попускання — анархічним, нейтральним, формальним, дозвільним, ліберальним. Розкриваючи зміст кожно­го із цих стилів, ми будемо використовувати такі поняття: «авто­ритарний», «демократичний» і «ліберальний».

167

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

Яких же висновків дійшов К. Левін на основі своїх експери­ментів? Він і його співробітники виявили, що для тієї конкретної ситуації найбільш доцільним стилем керівництва був демократич­ний. По-перше, цей стиль створює найбільш сприятливу атмос­феру в групі та активно залучає її членів до спільної діяльності. По-друге, цей стиль керівництва оптимально забезпечує потреби групи, задовольняє прагнення підлеглих до творчості. Нарешті, по-третє, цей стиль є ефективним щодо встановлення найбільш сприятливих взаємин між керівником і групою.

Порівняно з демократичним, авторитарний стиль керівництва сприяв виконанню більшого обсягу роботи, але при цьому значно знижувалася мотивація до праці, оригінальність дій і доброзич­ливість. У таких групах було відсутнє групове мислення, часто спостерігалися прояви агресивності. Чим більше було помічників, тим сутужніше було з ними справлятися іншим учасникам групи. Виявлялися ознаки помітної пригніченості та тривоги, а в поведін­ці — прояви залежності та покірності.

Порівняно з демократичним стилем керівництва ліберальний стиль призводив до зменшення обсягу роботи, зниження її якості, спостерігалося більше проявів гри, а учасники опитування пере­вагу віддавали демократичному лідеру. За результатами своїх до­сліджень К. Левін склав зразкову характеристику кожного стилю й доцільності його використання:

1) авторитарний стиль. Рішення приймає керівник одноосібно. Стосовно підлеглих він діє жорстко, закріплює ролі учасників, здійснює детальний контроль, зосереджує у своїх руках усі основні функції управління.

Цей стиль найбільш ефективний у добре впорядкованих (структурованих) ситуаціях, коли діяльність підлеглих має алгоритмізований характер (за заданою системою правил). Орієнтований на вирішення алгоритмізованих завдань;

2) демократичний стиль. Керівник приймає рішення разом з підлеглими. За такого стилю лідер прагне керувати групою разом з підлеглими, надаючи їм свободу дій, організовуючи

168

обговорення своїх рішень, підтримуючи ініціативу підлеглих. Цей стиль найбільш ефективний у слабоструктурованих си­туаціях і орієнтований на міжособистісні відносини, вирішен­ня творчих завдань;

3) ліберальний стиль. Підлеглі нав'язують рішення керівнику. Останній практично усувається від активного управління групою; поводиться, як рядовий учасник; дає учасникам гру­пи повну свободу дій. Учасники групи поводяться відповідно до власних бажань, їхня активність має спонтанний характер. Цей стиль найбільш ефективний у ситуаціях, пов'язаних з по­шуком найбільш продуктивних напрямів групової діяльності. Згодом було зроблено ще немало спроб дати психологічну характеристику трьох стилів управління. Головним результатом їх було уточнення й конкретизація як мінімум двох сторін: змісту рішень, які лідер пропонує групі, і техніки (прийомів, способів) здійснення цих рішень. У більш загальному вигляді психологіч­ний рисунок означених трьох стилів подано в табл. 7.1.

Таблиця 7.1

Основні параметри трьох, стилів управління

Параметри стилів управ­ління	Види стилів управління
	авторитарний	демократич­ний	ліберальний
Ухвалення рішення й ви­значення за­вдань	Керівник усе вирішує осо­бисто	3 урахуван­ням пропози­цій підлеглих	Рішення пого­джуються з дум­кою підлеглих і схвалюються з їх згоди
Спосіб дове­дення рішень до підлеглих	Наказ, катего­рична вимога	Порада, ре­комендація, натяк	Прохання, опиту­вання
Ступінь ре­гламентації дії підлеглих	Високий	Оптимальний	Низький, макси­мальна свобода підлеглих

169

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

Закінчення таблиці 7.1

Характер спілкування керівника з підлеглими	Коротке, діло­ве, сухе	Тривале, не лише ділове, але й осо-бистісне	Може не вступа­ти у спілкування, якщо підлеглі не звертаються до нього
Характер регулювання поведінки й діяльності підлеглих	Основний ме­тод — стягнен­ня	Віддає пере­вагу заохо­ченню	Утримується від регулювання по­ведінки й діяль­ності підлеглих
Думка керів­ника про під­леглих	Категоричність, поділ на пога­них і хороших, з однієї категорії в іншу підлеглі практично не переводяться	Вважає всіх підлеглих хорошими працівника­ми, гнучкий щодо зміни оцінок	Практично не дає оцінок підлеглим
Ставлення керівника до ініціативи під­леглих	Недовірливе, негативне	Заохочення ініціативи	Переоцінка мож­ливостей підле­глих щодо вияву ініціативи
Морально-психологіч­ний клімат в організації	Напружений	Оптимальний	Украй мінливий
Показники діяльності ор­ганізації	Високі кіль­кісні, середні якісні	Середні кіль­кісні, високі якісні	Нестабільні по­казники
Контроль керівника за діяльністю підлеглих	Підвищений	Середній	Відсутній

Разом з тим ні ця таблиця, ні будь-яка інша не може охопити всі сторони і всі прояви стилю управління. Крім того, очевидною є гранична категоричність низки формулювань і спроба підвес-

ти всіх до однозначного прийняття лише демократичного стилюуправління. Усе це ускладнює процес визначення найбільш опти­мальних рис кожного стилю управління й не завжди є орієнтиром для характеристики стилю управління конкретного керівника.

Отже, стиль управління — це відносно стійка система спосо­бів, методів і форм впливу керівника на підлеглих відповідно до цілей спільної діяльності. Це суб'єктивно-особистісна характе­ристика діяльності того чи іншого керівника, своєрідний психоло­гічний почерк роботи з підлеглими. Один з варіантів групування основних параметрів трьох стилів управління наведено в табл. 7.1. Діяльність кожного конкретного керівника не може повністю відповідати лише одному якомусь стилю. Залежно від конкретної ситуації найчастіше спостерігається поєднання рис різних стилів за умови домінування якогось одного. Якийсь із трьох стилів зна­ходить своє реальне втілення в індивідуальному стилі управління. Індивідуальний стиль відображається в практичному застосуванні в керівництві сучасних принципів управління, основних положень теорії управління, використанні стандартів керування.

Нові завдання, що постали перед сучасним керівником, зумо­вили необхідність серйозного удосконалення стилю управління. Методи й форми, що використовуються для вироблення й реалі­зації прийнятих рішень, відрізняються великою різноманітністю. Навіть у двох практично однорідних організаціях нерідко спо­стерігаються діаметрально протилежні стилі управління. Адже в кожного керівника своє уявлення про управління, владу та стиль роботи з підлеглими.

У зв'язку із зазначеним вище зауважимо таке:

у чистому вигляді описані стилі управління зустрічаються вкрай рідко. Як правило, поєднуються різні стилі, однак пере­важають все-таки ознаки якогось одного;

• серед розглянутих стилів управління немає універсального, придатного на всі випадки життя, немає гіршого чи кращого. Усі стилі мають певні переваги й породжують певні проблеми;

170

171

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

• ефективність керівництва залежить у першу чергу від гнуч­ кості використання позитивних сторін того чи іншого стилю та уміння нейтралізувати його слабкі сторони.

Отже, можна говорити лише про адекватну чи неадекватну конкретну ситуацію, конкретні умови, конкретні потреби викорис­тання того чи іншого стилю управління. Наприклад, в екстремаль­них умовах життєво необхідний авторитарний стиль керівництва. В умовах же повсякденної життєдіяльності, коли є згуртований і підготовлений колектив, більш доцільним є демократичний стиль керівництва. Необхідність творчого пошуку диктує доцільність використання елементів ліберального стилю.

Вибір того чи іншого стилю керівництва залежить від ряду об'єктивних і суб'єктивних факторів.

Об'єктивні фактори:

• тип організації (виробнича, постачальницько-збутова, наукова тощо);

• специфіка основної діяльності організації (виробнича, поста­ чальницько-збутова, навчальна, наукова тощо); специфіка поставлених завдань (прості чи складні; нові чи традиційні; чергові чи термінові; стандартні чи нестандартні; поточні чи нагальні тощо);

умови виконання завдань (сприятливі, несприятливі, екстре­мальні тощо);

• способи та засоби діяльності організації (індивідуальні, групо­ ві тощо);

• рівень розвитку організації;

• стиль, форми й методи роботи вищого керівництва;

• на якій сходинці управлінської ієрархії перебуває керівник. До­ слідження психологів показують, що чим вищий цей рівень, тим більше керівник схильний до авторитарних дій. Водночас ця ав­ торитарність набуває більш складних та завуальованих форм;

• відповідність стилю керівництва сподіванням підлеглих. Пси­ хологи встановили, що члени груп з високим рівнем розвитку та освіти покладають сподівання на демократичні дії з боку

172

керівника. І, навпаки, у групах з низьким рівнем розвитку її членів переважають сподівання на більш жорсткі й конкретні дії керівника. На авторитарне управління покладають також сподівання в екстремальній ситуації. Суб'єктивні фактори:

• індивідуально-психічні якості особистості керівника (харак­ тер, темперамент, здібності, вольові якості та ін.);

• авторитет керівника. Авторитетний керівник, як правило, більш демократичний, оскільки авторитет є тією силою, що впливає на підлеглих — крім прямого управлінського впливу. І навпаки, відсутність авторитету керівник намагається компен­ сувати жорсткими, директивними діями;

• рівень загальної та управлінської культури, освіти (зокрема, знання основ теорії управління);

• загальний та управлінський досвід.

Отже, є багато факторів, що впливають на вибір стилю управ­ління організацією. Усі вони тісно взаємопов'язані, доповнюють один одного, однак іноді вступають в суперечку між собою. Ось чому не існує єдиного правила, яке б дозволило керівнику визначити, як слід поводитися в тій чи іншій ситуації. Усе залежить від рівня професій­ної і психологічної освіченості та підготовки керівника. Високий рі­вень професійної і психологічної компетентності сприяє досягненню групової згоди з ключових питань командної діяльності тощо.

Висновки. Центральною, ключовою фігурою в системі орга­нізаційних відносин є керівник. Керівник об'єднує розрізнену су­купність людей у групу або організацію, активно впливає на своїх підлеглих і спонукає їх до діяльності заради досягнення якихось спільних цілей.

Керівниками і народжуються, і стають. Ефективний керівник постійно удосконалює свої керівницькі якості та навички відповід­но до ситуації, що швидко змінюється, і нагальних завдань.

Керівник-управлінець — це менеджер, що має здібності та навички керівника. Його влада і вплив в організації засновані не лише на статусі й адміністративно-правових нормах, але і на силі його особистого авторитету.

173

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

Багаторічні дослідження феномена управління переконаливчених у тому, що такі риси, як інтелект, домінування й мужність найбільшою мірою характерні для лідерів. Риси особистості лідера-управлінця впливають на стиль та ефективність управління. Деякі якості більшою мірою визначають ефективність, ніж інші. Так, ефек­тивність управління залежить від широти часового горизонту керів­ника, тобто від того, наскільки перспективним є його мислення.

Однак конкретні якості, що відрізняють ефективного керів­ника від неефективного, залежать від конкретної ситуації і тих за­вдань, що постають перед керівником і його групою.

У період динамічних змін організації потребують керівників, що володіють особливим баченням, творчим та інноваційним по­тенціалом, здатні захопити підлеглих своїми планами й ідеями, уміють переключати суспільну енергію з особистих інтересів на загальні, тобто ті, хто може налагодити співробітництво з іншими для ефективної реалізації організаційної стратегії і тактики.

Особливі вимоги до якостей керівників-управлінців, які відпо­відають за діяльність команди. Такі керівники повинні сповідувати демократичні цінності, виявляти терпимість до прояву інакомислен­ня, прагнення і спроможність до формування колективу однодумців.

ОСОБИСТІСТЬ КЕРІВНИКА ЯК ПРЕДМЕТ НАУКОВОГО ДОСЛІДЖЕННЯ

9. Які теорії особистісних якостей керівника ви знаєте?

10. Охарактеризуйте формулу оптимального рівня діяльності.

11. Яка послідовність дій у процесі прогнозування?

12. Яким повинен бути керівник як командний гравець?

13. Охарактеризуйте індивідуальний стиль управління згідно з концепцією К. Левіна.

Контрольні запитання

1. Назвіть іпостасі сучасного керівника.

2. Визначте три основні ролі керівника.

3. Що мають на увазі під творчим, гнучким мисленням?

4. Дайте визначення поняття «керівник».

5. Які риси характеризують керівника-лідера?

6. Назвіть основні психологічні особливості управлінської ді­ яльності.

7. Охарактеризуйте основні теорії лідерства.

8. Назвіть характеристики, що дають змогу змоделювати осно­ вні якості керівника.

174

175

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

Розділ 8

ГРУПИ ІМІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

8.1 Визначення групи. Види груп, цілі їх діяльності

Група — дві чи більше осрбк, що взаємодіють одна з одною, зна­ють одна про одну та мають спільну мету.

В одних групах є лідер, інші можуть обходитися без нього. Незалежно від того, є в групі лідер чи ні, будь-якій групі властива динаміка. Індивіди, взаємодіючи один з одним, змінюють свої на­станови й поведінку.

Групові норми — це прийняті в групі правила поведінки. Ніхто не може наказати нам, яку зачіску зробити, який одяг вдягти, коли їсти, але, проте, члени будь-якої групи дотримуються певних правил.

Цілі діяльності групи можуть бути кооперативними і зма­гальними. Кооперативні цілі — цілі, досягти яких можна за умови спільної роботи.

Змагальні цілі можна досягти, лише змагаючись один з одним.

Згуртованістю групи називають близькі стосунки між її чле­нами, їх готовність підтримувати один одного. У членів згуртова­ної групи добре розвинуте почуття групової ідентичності. Вони, як правило, тримаються разом, завжди готові підставити плече і прийти на допомогу один одному, віддані інтересам групи. Вони

176

ГРУПИ І МІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

емоційно втягнуті в справи своєї групи, радіють її успіхам і пережи­вають невдачі. Атмосферу згуртованих груп відрізняє особливий високоморальний дух.

Групова діяльність має очевидні переваги над індивідуальною. Інформація, якою володіють окремі члени групи, підсумовується, і члени групи, використовуючи її, можуть пропонувати різні шляхи вирішення проблем. Отже, знижується ймовірність помилок, не­минучих у процесі індивідуальної роботи. Однак у груповій роботі є і свої обмеження, головне з яких — ліміт часу. Для того, щоб вирі­шити проблему чи впоратися з якимись завданнями, групі потрібно більше часу, ніж окремій людині.

Важливим фактором групової продуктивності є кількісний склад групи. При вивченні малих груп виявилося, що ідеальний склад групи — це п'ять чоловік. Великі групи, як правило, інертні, непродуктивні та виявляють тенденцію дробитися на фракції.

Є інші фактори, що впливають на групову продуктивність. Надмірний конформізм і покірність можуть заважати членам гру­пи висловлювати нові оригінальні ідеї. Член групи, щоб догодити більшості, може відмовитися від своєї точки зору, навіть якщо впев­нений у своїй правоті. Він може дотримуватися прийнятих у групі правил і виконувати роль покірного виконавця чужої волі, навіть якщо розпорядження суперечать його власним переконанням.

В умовах групового спілкування і взаємодії люди часто вияв­ляють специфічні властивості, що дістали назву соціально-психоло­гічних феноменів групової поведінки.

У роботі, пов'язаній з управлінням персоналом, від прийому співробітника на роботу й аж до звільнення його з організації від 50 до 80 % робочого часу менеджерів витрачається на групові види ді­яльності. Керівник мусить розуміти особливості групової роботи.

Поведінка окремих людей часто здається дуже дивною, особливо якщо немає очевидного пояснення цієї поведінки, але поведінка в гру­пах може бути ще більш дивною. Отже, підсумуємо вищезазначене:

люди співпрацюють у групах, перебуваючи в стосунках повної

взаємозалежності;

12*

177

,

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ГРУПИ І МІЖОСОБИСТІСНІ ВІДНОСИНИ В ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

• члени однієї групи підпорядковують свою поведінку загально­ прийнятим у групі нормам і домагаються спільної мети;

• групи мають неоднакові функції. Усі вони є спеціалізованими; індивіди є членами одночасно багатьох груп. Існують постійні, тимчасові й випадкові групи;

• деякі групи є вільними, інші мають обов'язковий характер (ро­ дина, нація);

• робочі групи можуть бути формальними і неформальними;

• діяти за нормами групи завжди важко, особливо ззовні;

• усі групи чинять тиск на своїх членів, щоб змусити їх дотри­ муватися групових норм;

• групи в цілому породжують менше ідей, ніж окремі члени групи; однак група продукує кращі ідеї, із кращою проробкою і всебічною оцінкою;

• група здатна приймати більш ризиковані рішення, ніж окремі її члени;

• іноді виникають конфлікти між групами й усередині груп (ми і вони). Конфлікти можуть бути особисті, міжособистісні, між- групові, соціальні.

Розуміння функціонування й життєдіяльності групи є дуже важливим чинником для налагодження ефективного управління.