2.6Тема: Метод управления по целевым издержкам в продуктовом планировании.

• Метод управления по целевым издержкам уже довольно дли­тельное время применяется в продуктовом планировании на немецких предприятиях. Так, если предприятия разрабатывают мо­дель легкового автомобиля с определенным профилем качества или варианты этой модели для различных рынков, то составляют (с уче­том существующих на разных географических (страновых) рынках цен и объемов спроса и предложения) «обратную» калькуляцию с ориентированными на конкуренцию издержками по всем узлам, деталям и сервисным услугам и сравнивают ее с собственными фактически складывающимися издержками с учетом их будущих изменений. В ходе многократно повторяющихся обсуждений выяв­ляются все резервы и возможности для снижения себестоимости будущего продукта, и только после этого окончательно утверждают концепцию продукта и составляют его плановую калькуляцию.

• Управление по целевым издержкам имеет особенно важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производстве. Метод управле­ния по целевым издержкам применяется для решения следующих задач:

  • Усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом планировании отдельных полей бизнеса.

  • Оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стои­мостной инжиниринг).

  • Принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства.

  • Принуждение к постоянному анализу всех процессов, связан­ных с производством, реализацией и утилизацией продукта, а также к анализу их влияния на стоимостные показатели предприятия.

2.7Тема: Разработка альтернативных продуктовых программ.

• Альтернативные продуктовые программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного ка­чества в необходимых для определенных рынков или этапов про­изводства объемах. Альтернативные программы на уровне пред­приятия могут разрабатываться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непо­средственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтернативы должны соответствовать стратегии роста, стабилизации или сокращения выпуска продукции.

• Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Чем сложнее внешние рыночные и внутрифирменные взаимосвязи, тем сложнее планировать продуктовую программу в целом и по отдельным продуктам. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих решения.

• Разработка альтернативных программ в большой степени зави­сит от возможного изменения потенциала, как имеющегося в распоряжении предприятия, так и приобретаемого в рамках инвести­рования. В зависимости от происхождения или места нахождения потенциала различают внутреннее и внешнее изменение потенциа­ла (размера) предприятия.

• Внутреннее изменение размера предприятия происходит, когда создаются новые производительные комбинации средств производства, например, путем создания (приобретения) новых средств производства в рамках уже существующих производств или их расширения либо путем -образования филиалов предприятия (отделений, дочерних предприятий).

• Внешнее изменение размера предприятия происходит, когда приобретают права на управление уже существующими производи­тельными комбинациями, например, путем приобретения произ­водств (заводов), которые были созданы другими предпринимате­лями и уже использовались для производственных целей.

• К внутренним изменениям можно отнести также уменьшение размеров предприятия за счет консервации части или всех мощностей существующих производств или даже их ликвидации пу­тем отказа от прав на их управление (продажа, сдача в аренду и пр.).

• Альтернативные варианты продуктовой программы оценивают по их влиянию на достижение целей. На рисунке представлен комплекс возможных инструментов для оценки стратегических альтер­натив продуктовой программы.

• Главным критерием для оценки стратегических альтернатив яв­ляется ценность капитала, дополнительным критерием — желаемые конкурентные преимущества предприятия.

• Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде всего методы раннего преду­преждения и разработки сценариев, с помощью которых приобре­тается необходимая аналитическая и прогнозная информация. Од­ним из основных инструментов анализа и планирования полей бизнеса является портфельный анализ, позволяющий позициониро­вать их с точки зрения привлекательности рынка и конкуренто­способности. Кроме того, следует проводить стоимостный анализ отдельных продуктов, процессов и ресурсов, позволяющий улуч­шать параметры объектов анализа. Затем необходимо проанализировать, как выбранные стратегии влияют на достижение внутрен­них и внешних кадровых и социальных целей предприятия. Для оценки стратегических альтернатив требуется система обобщаю­щих показателей финансового и экономического планирования. Она обеспечивает возможность многовариантных расчетов показа­телей результата и ликвидности, оценки необходимых и возмож­но

Рис. Оценка стратегических альтер­натив продуктовых программ

Для стоимостной оценки стратегических альтернатив необходи­мо рассчитывать ценность капитала предприятия в целом до и по­сле осуществления стратегического проекта. Также необходимо проводить анализ реализуемости, т.е. внутренней способности предприятия реализовывать стратегические альтернативы. Резуль­таты такого анализа могут вызвать необходимость изменения стратегии. Кроме того, в рамках подготовки решений особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организационных возмож­ностей (сетевой анализ).

• Представленные инструменты оценки стратегических альтерна­тив используются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных полей бизнеса, причем для предприятия в целом главными инструментами оценки альтернатив являются общефирменный (корпоративный) бизнес-портфель и сводные показатели результата, финансирования и ценности капитала.