- •2. Теория организации и организационное поведение как базовые дисциплины и связь с другими дисциплинами. Экономикой социологией и тд ( можно сказать о файоле и маслоу)
- •3.Способы повышения эффективности управления производством. Основные направления.
- •4. Централизация и децентрализация. Преимущества и недостатки. Связь с организационной структурой.
- •2. Этапы организации производства
- •3. Хофштед и парсонс: типы орг культуры
- •Хофштед и парсонс: типы орг культуры
- •4. Орг структуры: линейно-функциональная и дивизиональная
- •2. Орг культура уровни и типы.
- •3. Технологическая специализация. Виды специализации Предметная и технологическая специализация производственных подразделений.
- •Технологическая
- •Предметная
- •Смешанная
- •4. Функции контроля, мотивация, содержательная теория мотивация
- •2. Орг культура
- •3. Виды и формы производств
- •4. Системный подход, концепция 7с.
- •2.Группы в организации
- •Виды групп в организации:
- •Плюсы и минусы группового принятия решения
- •3.Программы в проекте: плюсы минусы
- •3. Проекты: программирование, названия программ. Их плюсы и мин использования каждой программы
- •4.Стратегический и операционный аспекты страт решения
- •Стратегии позиционирования включают в себя позиционирование, основанное на:
- •2. Лидерство как инструмент управления группой
- •3. Расписание проекта, теория сетевого планирования, сетевые графики
- •Календарное планирование
- •4. Иерархия стратегий организации. Корпоративная стратегия - горизонтальная и вертикальная интеграция
- •Сущность процесса сегментации.
- •Этапы процесса целевого маркетинга.
- •Критерии, используемые для сегментации потребительских и деловых рынков.
- •Критерии выбора целевых сегментов рынка.
- •2. Приверженность как социальная черта орг культуры. Позитивные и негативные последствия. Адаптация
- •Групповые факторы стресса в организации:
- •3. Документация проекта: сводный план, устав, матрица ответственности. Цели и структуры каждого
- •4.1.1 Разработка Устава проекта: входы
- •1 Описание работ по проекту
- •2 Экономическое обоснование
- •4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы
- •4. Целеполагание фирмы с учетом интересов стйкхолдеров. Миссия философия и стратег видиние
- •1. Определение проблемы и целей исследования
- •3. Разработка плана исследования
- •4. Сбор данных
- •5. Анализ и интерпретация данных
- •2. Коммуникации в орг. Коммуникативные модели и барьеры.
- •Невербальные коммуникации: характеристики, преимущества и ограничения.
- •Письменные коммуникации: характеристики, преимущества и ограничения.
- •Вертикальные и горизонтальные коммуникации в организации. Смысл «мостика Файоля».
- •Три типа коммуникационных сетей.
- •Понятие и принципы эффективных коммуникаций.
- •Основные препятствия к эффективной коммуникации
- •Структура
- •Маркетинговые исследования, необходимые для принятия управленческих решений
- •Организация маркетингового исследования
- •Власть как средство, как цель. Централизация и децентрализация
- •Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий.
- •Структура проекта, орг структура проекта
- •5 Сил Портера
- •2. Основные теории и подходы к управлению персоналом. Современные подходы к управлению персоналом, управление талантами. Внутренний маркетинг
- •Классические теории. (1880е-1930е)
- •Теории человеческих отношений (с 30-х годов 20 в.)
- •Теории человеческих ресурсов (начало 60-х годов)
- •Современные теории (с 80-х годов 20 века)
- •3. Функциональное управление проектами (предметные области). Процессы, этапы. Содержание Области знаний управления проектами:
- •▲ Управление рисками проекта
- •4. 5 Сил Портера. Доходность отрасли.
- •Стратегия управления ассортиментом
- •Стратегия управления персоналом. Как взаимосвязана общая стратегия со стратегией персонала. Определение стратегии управления персоналом
- •Субъекты проекта, стейкхолдеры, менеджер и команда управления проектом
- •2 Вида команды (участников проекта):
- •Бизнес портфели, способы составления и их виды
- •Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем
- •Обеспечение выборочного роста путем
- •Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем
- •Главный акцент на зарабатывании денег путем
- •9. Уход с рынка. При этом необходимо:
- •2.Найм и отбор
- •3.Объекты управления проектами:программа, портфель, проект. Фаза жц пример жц
- •4.Концепции стратегии по минцбергу и ансоффу плановая и эмерджиальная стратегии, их место и роль в организации
- •Матрица Ансоффа
- •Диверсифицированный рост фирмы: мотивы, возможные альтернативы и сопутствующие риски.
- •14 Билет 1.Товарная политика фирмы.
- •Разработка и выведение на рынок новых товаров (см. Ниже)
- •Продвижение существующего товара
- •Классификация новизны товара:
- •Технология создания нового товара:
- •Почему проваливаются новые товары:
- •Ключевые факторы успеха новых товаров:
- •2. Обучение персонала. Концепция непрерывного обучения. Корпоративный университет. Управление знаниями.
- •3. Стандарты управления проектами. Различия между проектной и операционной деятельностью.
- •4. Внутренний анализ фирмы по ресурсной концепции
- •15 Билет 1. Фин показатели рентабельности, метод Дюпона.
- •2. Брендинг. Этапы создания и развития бренда.
- •Стратегии брендинга:
- •3. Организация как субъект коллективной деятельности
- •4. Построение профиля внешней среды
- •Модель Чарльза Морриса (прагматическая)
- •2. Орг структура. Принцип формирования, виды.
- •3. Свободный денежный поток. Косвенный метод расчета.
- •4. Управленческое решение. Классификация упр решений. Значимость упр решения для функционирования компании
- •Классификация управленческих решений
- •2. Орг структуры. Их плюсы и минусы. Могут ли они использоваться сразу. Организационная структура
- •Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая.
- •3. Отчет о движении денежных средств. Отчет о движении денежных средств. Анализ движения денежных средств.
- •4. Модели разработки и принятия управленческих решений Модель Саймона:
- •Анализ затрат на осуществление хозяйственной деятельности.
- •2.Коммуникац политика фирмы. Пиар атл бтл
- •Реклама
- •Этапы планирования рекламных компаний
- •Стимулирование сбыта
- •Директ маркетинг
- •3. Диагностика проблем Рур. Модели и методы( как в вопросе на почте)
- •Основные этапы разработки ур (Саймон)
- •Методы диагностики проблем
- •Контрольные листы
- •Причинно-следственные диаграммы
- •Метод шести слов
- •4. Организ измен. Классификации. Стадии виды формы. Организационные изменения.
- •Основная классификация моделей организационных изменений.
- •Модель организационных изменений Курта Левина
- •Стадии процесса организационных изменений:
- •Модели организационных изменений
- •Организационное развитие.
- •2. Орган изменение ... Орг культура орг культура как помеха
- •3. Обсорпшн кост себестоисмость точка безубыточности
- •4Диагностика проблем как этап принятия управленческого решения этапы диагностирования проблем
- •2. Формирование себестоимости за счет метода директ кост. Влияние себестоимости на прибыль.
- •3. Суть организационного развития. Различные трактовки понятия. Влияние орг развития на компанию.
- •4. Маркетинговые коммуникации. Закон о рекламе (требования к рекламе), защита деловой репутации Закон о рекламе рф
- •2.Модель жизненного цикла организации роль учр на разных этапах жизненного цикла. Модель ульриха страт партнерства . Сравнение моделей, их характеристики
- •3.Анализ собственного капитала, характеристики, структура, методы анализа
- •4.Основные эффекты возникающие при штурмовом принятии решений
- •Структура стратегического и операционного маркетингового плана
- •Стратегии охвата рынка
- •Стратегии позиционирования включают в себя позиционирование, основанное на:
- •Стратегии по товарам/рынкам (матрица Ансоффа)
- •Стратегии маркетингового комплекса (4p)
- •2.Ситуационный подход к выбору организационной структуры . Ситуационный подход к выбору орг структуры (по ламбену? – нет)
- •Ситуационный подход к организации
- •2. Условия неопределенности
- •3.Оборотные активы. Структура. Методы оценки
- •4.Количественные методы Рур
- •2.Мотивация. Способы стимулирования
- •4.Принятие решения в условиях многокритериальности
- •Методы разработки и принятия решений в условиях риска и неопределенности
- •Критерий Лапласа
- •Минимаксный критерий
- •Критерий Сэвиджа
- •Критерий Гурвица
- •Роль внутреннего маркетинга в повышении конкурентоспособности
- •Современные тенденции в организации маркетинговой деятельности в компании.
- •2. Оценка персонала. Аттестация.
- •1. Интеллектуальный критерий. 2. Эмоциональный критерий.
- •4. Критерий самооценки.
4. Централизация и децентрализация. Преимущества и недостатки. Связь с организационной структурой.
Понятия централизации относятся к иерархическим уровням принятия решений. Централизации означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смешаются в направлении нижних уровней организации.
На степень централизации влияют следующие факторы:
Стоимость принятия решений. Центр оставляет за собой право принятия связанных с высокими затратами или общественно значимых решений;
Унификация политики. Обычно именно центр принимает решения по вопросам имиджа марки и стандартам презентации;
Реакция менеджмента на местах. В тех случаях, когда регионы, в которых оперирует компания, существенно различаются по условиям бизнеса, потребностям клиентов или потребителей, целесообразно проведение политики децентрализации;
Обязательства персонала и ответственность. Теории мотивации предполагают, что работники организации могут нести ответственность и приветствует расширение автономии, что позволяет менеджменту делегировать полномочия по принятию решений на более низкие уровни иерархии;
Власть. Вне зависимости от каких-либо рациональных аргументов уровень централизации во многом определяется интересами власти и отрицательным отношением менеджмента к каким-либо изменениям.
Преимущества централизации:
Экономичность (экономия на з/п, технических средствах);
Экономия от масштабов деятельности;
Возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями и приоритетами;
Представляет общественности согласованный имидж – соблюдение единых стандартов.
Недостатки централизации:
Замедленная реакция на различия в потребностях региональных рынков;
При принятии решений может не учитываться региональная специфика;
Если работники на местах не имеют должностных полномочий, в возникновении проблем они обычно обвиняют центр.
Поскольку для большинства руководителей изменения организационной структуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.
Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20 человек. Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.
Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию) – возникают многочисленные проблемы перераспределения обязанностей. Приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг другу, что должно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).
Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.
Основные трудности децентрализации:
отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена;
отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;
возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.
По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.
Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.
Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть компенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп.
Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный проект.
Билет 2. 1. Маркетинг и внутренняя среда организации
Маркетинг- направление деятельности в коммерческой организации, направленное на поиск (создание) целевых рынков и обеспечение коммерческого успеха на этих рынках . Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру