Критерий Сэвиджа

Реализуется применительно к матрице рисков и потерь.

Матрица потерь строится следующим образом:

1.Находим наибольшее значение по каждому случайному событию Qi

2. Выписываем их в качестве утопических точек отдельно

3.Вычитаем из каждой такой утопической точки соответствующие этому случайному события Хi (пример: для Q1: Xy-X1,Xy-X2,Xy-X3.....).

4.Получаем новую матрицу потерь.

В рамках такого подхода функция, задающая семейство «линий уровня» определяется равенством:

F(u,v,......,z)= max(ay-u, ay-v,......, ay-z)

Целевая функция критерия:

Zs=min(Ki), где Ki=max(Lij), Lij=max(Aij)-Ay, где (Lij) – матрица потерь

i – вариант возможного решения ЛПР

j – вариант возможной ситуации

Aij – доход ЛПР, если будет принято решение i, а ситуация сложится j

А = (Aij) – матрица полезностей.

(Lij) – соответствующая матрица рисков или потерь

Критерий Гурвица

Этот способ принятия решений представляет собой компромисс между осторожным правилом максимина и оптимистичным правилом максимакса. В нем некоторым образом объединяются правила, не рассматривающие индивидуальные вероятности отдельных исходов, и те, в которых учитываются вероятности исходов.

При использовании критерия Гурвича таблица доходов составляется как обычно. Для каждого решения рассматриваются лучший худший результаты, т.е. то, о чем раньше говорилось в правилах максимина и максимакса. Принимающей решение придает вес обоим результатам, и, умножив результаты на соответствующие веса и суммируя, получает общий результат.

Выбирается решение с наибольшим результатом. Такое решение задачи предполагает, что имеется достаточно информации для определения весов.

Если мы решили закупать три пирожных в день, наивысший доход в 1,80 ф. ст. существует для спроса 3, 4 и 5 пирожных. Упростим таблицу доходов (табл. 3.4), чтобы проиллюстрирювать вышесказанное, и рассмотрим низкие доходы для каждого решения и исходы с высокими доходами. Напоминаем, что принимающий решение не располагает данными о спросе из табл. 3.3, поэтому ему нужно самому вычислить веса для исходов с низкими и высокими доходами. В данном случае самый низкий доход из возможных - при одном пирожном в день, самый высокий - при пяти. Допустим, принимающий решение определил вес для спроса одного пирожного в день, равным 0,4, а для спроса пяти пирожных - 0,6. Используя эти веса, составим таблицу.

Если принимающий решение использует указанные веса, то его решение по правилу Гурвича, будет состоять в том, чтобы закупать пять пирожных в день.

Билет 25 1. Организация маркетинговой деятельности на предприятии и повышение конкурентноспособности

Традиционные типы структур маркетинговых служб: функциональная, товарная, сегментная (рыночная), географическая. Факторы, влияющие на выбор типов структур. Роль внутреннего маркетинга в повышении конкурентоспособности компании. Современные тенденции в организации маркетинговой деятельности в компании.

Ф ункциональная организация. Самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии предполагает, что специалисты, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующему их действия. Основное преимущество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов).

Географическая организация. Компании, оперирующие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в подчинении находятся по шесть зональных менеджеров. В подчинении менеджеров по торговле в определенной зоне — восемь районных менеджеров, а у тех — по десять торговых представителей или продавцов. Некоторые американские компании, для того чтобы обеспечить большие объемы продаж, вводят дополнительное число должностей менеджеров торговых районов. Так, свыше 50% рекламного бюджета компании McDonald's выделяется на региональную рекламу, а компания Krispy Kreme придает особое значение местному маркетингу, рассчитывая укрепить лояльность потребителей.

Организация по товарам и/или маркам. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Главе отдела маркетинга непосредственно подчиняются менеджеры по товарным категориям, которые несут ответственность за деятельность менеджеров по конкретным товарам и маркам. Организация по товарам и маркам наиболее целесообразна, если компания выпускает разнообразную продукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать разработки и продвижение товаров. Менеджеры по товарам (торговым маркам) отвечают за создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии развития продукта; разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта; работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению рекламных кампаний; стимулирование поддержки товара торговыми работниками и дистрибьюторами; постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях; участие в направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей программах улучшения товара.

Обычно менеджеры по товарам не получают достаточных полномочий, позволяющих им эффективно исполнять обязанности. К тому же такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко (по каким-либо функциям) не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в тех случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от какого-то конкретного маркетингового инструмента, например рекламы. Организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Кроме того, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Через год-два после назначения они либо переходят к другому продукту или марке, либо изменяют сферу деятельности, либо покидают компанию. Такая «краткосрочная занятость» ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки.

О рганизация по рынкам. Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Например, компания Canon предлагает телефаксы индивидуальным потребителям, компаниям и правительственным организациям. Если компания имеет возможность, руководствуясь предпочтениями и поведением покупателей, разделить их на несколько групп, ей, возможно, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. Данная структура предполагает, что менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам выполняют и функциональные обязанности. Те из них, кто руководит маркетинговой деятельностью компании на наиболее значимых для нее рынках, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов. Обязанности менеджеров по рынкам во многом аналогичны функциям менеджеров по товару, а «рыночной» организации свойственны те же самые преимущества и недостатки, что и «товарной» системе. Основное ее преимущество состоит в том, что маркетинговая деятельность ориентируется на потребности определенных групп покупателей. Компания Xerox перешла от региональных продаж к продажам по отраслям, равно как и IBM, и Hewlett-Packard. Когда организация менеджмента ориентирована на клиента, компания выстроена так, чтобы понимать отдельных потребителей и взаимодействовать с ними, а не с массовым рынком или даже с рыночными сегментами. Например, в компании Providian действуют две маркетинговые группы: группа маркетинг менеджмента (определяет новых клиентов и новые продукты) и группа взаимодействия с клиентами (максимизирует бизнес-потенциал каждого нового клиента).

Товарно-функциональная структура. Смешанные структуры – один из наиболее часто встречающихся видов организации деятельности маркетинга сегодня. Такой подвид смешанных структура как «товарно-функциональная» наиболее популярен в FMCG компаниях: BAT, P&G, Unilever, etc. В этом случае ответственность за продвижение продуктов компании разделяется сначала по функциям, а затем – по конкретным продуктам.