1. Пройдя с коллективом организации диагностику и выработку решения, консультант получает ту или иную степень делового признания, становится объектом ожиданий со стороны руководителей и других работников.

2. "Внешний" характер его положения в оргструктуре (независимость, не­ включенность) и уникальная для организации экспертность (он единственный

3. для персонала, кто владеет методами управленческого консультирования) дают ему возможность активно воздействовать на процессы, вызванные в клиент -ной организации предыдущей стадией, как, впрочем, и инициировать новые. К тому же у него есть и специфическая свобода поведения в организации, по­скольку ему доступно передвижение сквозь организационные границы, ниве­лирование должностных различий (в общении, групповой работе), образова­ние новых структур (рабочие группы и т. п.).

4. 3. В случае успешной работы складывается образ консультанта как "свое­го человека", позитивное восприятие его, вызванное опытом совместных пере­живаний в групповой и межгрупповой работе. Идущая отсюда особая довери­тельность в отношении к нему усиливает его интегративные и развивающие возможности.

5. Таким образом, статус консультанта образует феномен "боковой иерар­хии" в клиентной организации. Именно он в качестве нового центра организа­ции выступает как агент изменений.

6. Об используемых им методах мы говорили выше. Сейчас речь идет о ме­тодическом оснащении консультанта в реализационных процессах.

7. Реализационные процессы в управленческом консультировании пока раз­виты слабо по упомянутым выше причинам. Наиболее очевидно использова­ние различных приемов групповой работы. Другие можно определить в зави­симости от целей консультанта на реализационной стадии.

8. Первая из этих целей - обеспечить перенос найденного результата из ла­бораторных условий в реальные. Например, если он был получен в ходе меж­групповой работы. Вначале ее участникам предлагается сформировать особую группу (она называется экспертной), которая является органом такого пере­носа, ибо она берет на себя обязательство реализации выработанного в ходе межгрупповой работы продукта в последующий период в обстановке упомя­нутых ранее противоречий. Кроме того, в конце межгрупповой работы предус­мотрена разработка программы реализации полученного продукта с учетом прогноза способствующих и препятствующих факторов.

9. Консультант стремится по возможности сохранить новую субкультуру, например через поддержание чувства "мы" среди разобщенных участников, вырабатывающих решения. Само присутствие консультанта в организации, контакты с ним поддерживают это чувство, но необходимо организовывать контакты и между членами участвовавшего меньшинства для адаптации и раз­вития результата, скажем, в рамках т. н. доводочных групп, действующих по разным направлениям, предусмотренным межгрупповой работой. Основная же работа идет с экспертной группой.

10. Консультант может прибегнуть к использованию метода "узкой базы", что ¹ в инноватике означает пошаговое расширение состава участников, развитие результата в реальной организации, вовлечение в этот процесс не только боль­шего числа работников, но и новых групп персонала, начиная с наиболее склон­ных к принятию новшества.

11. Следует иметь в виду, что, начинаясь со взаимоадаптации нового решения и организации, реализационный процесс имеет тенденцию к значительной трансформации продукта, внесенного ранее в организацию. Более того, парал­лельные процессы, непредвиденные изменения могут перевести "стрелку" дви-

12. жения на иные пути. При этом некоторые из начатых консультантом процес­сов становятся самосовершающимися, другие нуждаются в его включенности. Таким образом, для деятельности консультанта на этой стадии характерен не­проектный подход, подход процессный, где начатое нововведение перерастает в последующие изменения без фиксированного конечного состояния.

13. Есть ли критерии эффективности управленческого консультирования при столь высокой степени неопределенности реализационных процессов? Да, и к ним можно отнести: во-первых, осуществление регулируемых нововведений, а во-вторых, само обращение клиентной организации к помощи консультанта на этой стадии.

14. В этом смысле все предыдущие стадии управленческого консультирова­ния оказываются более "точными", осязаемыми в сравнении с реализацион­ной, но тем не менее именно по отношению к ней они составляют лишь предызменения, а реальные изменения наступают как раз в этой последней стадии, хотя здесь они нередко куда как менее определенны.

15. Коллективный поиск

16. Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной орга­низации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, т. е. включить коллектив в инновационный процесс.

17. Можно выделить следующие общие особенности этой формы коллектив­ных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и пр.).

18. Неделегированностъ. Если на обычном совещании каждый присутству­ющий представляет свою организацию, подразделение и придерживается за­ранее заданных позиций, то здесь участники свободны от каких-либо обяза­тельств.

19. Личностное начало. На совещаниях мнения, суждения обычно "имеют вес" еще до их высказывания и соответствуют должностным статусам участ­ников. Во время групповой работы возникает иная шкала оценки мнений, и статусы в значительной мере выравниваются.

20. Новые связи. Как правило, во всех трех вариантах групповой работы на общих задачах сходятся те, кто в реальных организациях между собой мог во­обще не контактировать. Это обогащает сам процесс поиска решений.

21. Участие исполнителей. Даже если среди участников одни лишь руково­дители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегичес­кие решения и связаны только с их реализацией.

22. Введение в консультационную практику групповой работы в качестве бо­лее или менее распространенного метода выработки решений требует соблю­дения ряда принципов.

23. Трехэтапностъ. Такой работе должна предшествовать диагностика (ана­лиз состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т. е. доведение вырабо­танного проекта до конкретных форм реализации. Итак, поэтапная формула групповой и межгрупповой работы должна выглядеть так: диагностика - ре­шение - реализация. Первая дает основание для постановки целей, задач, вто­рая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.

24. Консультативно-психологические методы. Это означает соединение ме­тодов управленческого консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В группах могут одновременно работать в паре консуль­тант по управлению и групповой психолог, или же один овладевает методикой обоих профилей.

25. При этом консультант по управлению предлагает участникам аналитичес­кие схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее пер­спективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмот­рению переходит от консультирования процесса к консультированию проек­та, т. е. вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.

26. Групповые психологи обеспечивают активизацию участников через сти­мулирование их ролевого распределения ("генератор идей", "критик", "орга­низатор", "докладчик" и т. п.), обмен ролями, саморефлексию (переосмысле­ние способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и про­блем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей.

27. Очень вероятно несовпадение и даже противоречие между задачами кон­сультанта и психолога. Так, например, управленческий романтизм весьма пока­зан ролевому развитию участников (ломка стереотипов, поиск идеальной орга­низации, увлеченность сверхдальней перспективой). Но он же неприемлем по критерию реализуемости, что обязательно будет отмечено консультантом.

28. За результат отвечает консультант. Он начинает работу в группе, конкре­тизируя задачу, поясняя ее место в более широком управленческом контексте. Затем вступает групповой психолог, который устанавливает связи между уча­стниками, поощряет ролевое распределение, выделяет подгруппы, перестраи­вает их под задачи, мобилизует аутсайдеров, корректирует лидерство, прово­дит саморефлексию и взаиморефлексию и т. д.

29. Характер их взаимодействия ситуативен, оба должны достичь взаимопо­нимания, особенно отработать "передачи" группы друг другу. Наиболее веро­ятны примат консультанта и "обеспечивающее" сотрудничество психолога. Консультант обычно открывает и закрывает работу группы.

30. Еще раз отмечу возможность совмещения обоих в одном лице.

31. Названные отличия межгрупповой работы особенно принципиальны. Но есть и другие.

32. Ориентация, прежде всего, на решение проблемы несколько меняет и груп­повую структуру. Вводится экспертная группа со второго или третьего дня. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экс­пертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит выс­ший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных по­зиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в Данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная груп­па конкретизирует цель общей работы, вырабатывает "образ результата", сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.

33. Иначе вводится позиционность. Она задается не столько из различий в мышлении и профессионально-ограниченном видении предмета, сколько из

34. объективно противостоящих функций, интересов разных социальных групп (толстоструктурных и тонкоструктурных, организованных, ведомственных и т. д.). К примеру, это могут быть конкурирующие разработчики одного и того же новшества из разных подразделений и даже организаций. Особенность тут в том, что даже если мы и соединим сходные предметные схемы мышления участников, они все равно останутся представителями "клановых" целей. А такие различия преодолеваются совершенно особым образом, с гораздо боль­шими трудностями.

35. Режим межгрупповой работы должен избегать "перегрева" (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход "на личности" и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.

36. В этом смысле межгрупповая работа представляет собой интенсивный групповой поиск нестандартных решений в ситуациях особой сложности, ког­да традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта. Пред­метом ее является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения. Безусловно, фун­кции обучения и развития участников остаются и здесь несомненными.

37. Межгрупповая работа структурируется одновременно по трем направле­ниям:

• логическая структура предусматривает концентрацию внимания участ­ ников последовательно на анализе ситуации, выделении комплекса акту­ альных проблем, разработке проекта желаемых и возможных изменений, определении программы реализации проекта;

• групповая структура предполагает деление участников на различные груп­ пы и подгруппы по разным признакам с целью получения наиболее эффек­ тивного сочетания участников для решения конкретных задач. Возможно и создание разовых (сводных, инициативных и др.) групп и подгрупп;

• временная структура позволяет распределить работу, выбрать форму ее организации в определенном, по возможности постоянном ритме (сочета­ ние групповых, пленарных заседаний, пауз для отдыха, подготовки и пред­ ставления промежуточных результатов и т. д.).

38. Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строить­ся по следующим темам и заданиям.

39. 1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (крат­кий вариант).

40. Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изгото­вители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).

41. Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину суще­ствующей дезинтегрированной реальности.

42. Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемон­стрировать ограниченность узкопозиционных решений.

43. 2-й день. Анализ ситуации.

44. Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равно­мерное представительство всех категорий участников с учетом их субъектив­ных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня.

45. Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.

46. Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных по­зиционных групп.

47. 3-й день. Выявление проблем.

48. Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и си­стематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой про­блемы.

49. Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.

50. Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и не­решаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организаци­онный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) ас­пекты. Показать истоки этих проблем и их следствия.

51. Доминанта для консультанта: где искать решение? с решения какой про­блемы начинать?

52. 4-й, 5-й дни. Разработка проекта изменений.

53. Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по решению корневых проблем участников данного нововведения с целью его интенсификации. В проекте должны быть отражены доказательства возмож­ности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и от­рицательные последствия.

54. (Другие указания по разработке проекта изменений ориентируются на результаты проблематизации предыдущего дня.)

55. Доминанта для консультанта: единство радикальности и реализуемости.

56. 6-й день. Разработка программы реализации проекта.

57. Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать ме­ханизм взаимодействия его участников.

58. Кто дорабатывает проект по замечаниям заказчиков? Кто курирует про­хождение его? Что будет способствовать его реализации? Что будет этому пре­пятствовать? Какие возражения по проекту и от кого следует ожидать? Как на них отвечать? Оценить целесообразность использования экспериментального метода.

59. Доминанта для консультанта: взаимная адаптация найденных решений

60. и реальной организации.

61. * * *

62. В рамках каждого дня соблюдается следующий порядок общей работы:

• установка консультанта (задача на день);

• работа по группам;

• пленарные собрания (обсуждение представленных результатов, мнения экспертной группы, заключение консультанта).

63. Со 2то дня экспертная группа ведет параллельную работу по общей тема­тике с упором на оценку результатов, предоставляемых группами.

64. Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)

65. Итак, участников разбивают по группам дважды: вначале с однородным профессиональным составом каждая (моногруппы), скажем, в одной группе только лица, принимающие решения, выделяющие на это средства и кадры; в другой группе одни разработчики новшества и т. д. На следующий день груп­пы перестраиваются на многопрофессиональной основе (полигруппы), когда вместе сводятся по 1-2 представителям от каждой из моногрупп. Так, если сначала получается, скажем, 5 моногрупп, то потом 2-3 полигруппы.

66. Зачем такое чередование групп? Ведь в обоих случаях перед ними ставит­ся одна общая задача, например: разработать более эффективный механизм создания и освоения новшеств.

67. Перестройка состава имеет важный смысл. Для обычного хода работы ха­рактерно движение мысли, поиск участников только для улучшения того, что есть, а это не дает выхода на радикальное изменение. Следуя в таком направ­лении, участники, как правило, вскоре попадают в тупик, испытывают разоча­рование и даже склонность к выходу из работы. Наступает кризис как законо­мерная стадия ее развития. Кроме того, можно наблюдать стереотипность мыш­ления, которая, конечно, усиливается однородностью состава групп. С точки зрения стратегии управленческого консультирования необходимо еще задол­го до окончания сроков работы дать возможность ее участникам исчерпать предложения, касающиеся частичных улучшений рассматриваемого объекта. Реализация этих предложений на практике не сможет привести к радикаль­ным изменениям, поэтому необходимо пересмотреть привычные представле­ния. И вот тогда-то смена состава групп заметно активизирует поиск. Разуме­ется, консультирование с самого начала исходит из того, что лучшее решение может быть найдено только в полигруппах. Но у межгрупповой работы есть своя логика, а вернее, психология. Не побуксовав на мели, она вряд ли повер­нет к фарватеру.

68. Вероятно, здесь спорное место в системе межгрупповой работы. Такой прием активизации участников, возможно, вызовет упрек в манипулировании. Однако призыв сразу отказаться от устоявшихся представлений может быть встречен сначала вполне приветливо, а затем окажется, что даже решительное^ следование ему понимается многими как все то же "улучшение". Ведь всегда хочется убедиться в неэффективности принятия простых решений.

69. Именно поэтому на кризисной стадии межгрупповой работы консультан­ты могут прибегнуть к процедуре "сдвига". Это своего рода обеспечение пере^ стройки групп. Консультанты берут на себя инициативу выдвижения крайних точек зрения. К примеру, если заходит речь об улучшении работы маркетоло­га, консультант может спросить: а нужен ли вообще маркетолог?

70. Цель - побудить участников к переосмыслению своих задач, направить их внимание в глубину проблем.

71. Консультант настойчиво избегает роли преподавателя, хотя ожидания на этот счет в группе складываются, по крайней мере на первых порах. Они бе­рутся лишь катализировать процесс движения групп в результативном направ-, лении. Но прежде всего надо обеспечить следование всем принципам и прави­лам группового общения. Скажем, если давление кого-либо из участников ме-

72. шает проявляться другим суждениям, можно попытаться "размыть" его лидер­ство, например вопросом типа: неужели у нас только одно мнение?

73. Иной раз требуется поощрить тех, кто попадает на психологическую пе­риферию группы. Однако главное - улавливать перспективные постановки проблемы, поддерживать их разработку.

74. Между тем в группах происходит интенсивное взаимодействие. Актив­ность подогревается ожиданием очередного отчета (один или два раза в день) на пленарных собраниях, конкуренцией между группами, неизбежным при­внесением сюда профессиональных, коллективных и личных интересов и от­ношений. Внутренние разногласия в группах нередко принимают форму борь­бы. Если участники останавливаются на каком-то одном варианте, то с подъе­мом обсуждаются добавления, трактовки, способы пленарного изложения. Кроме того, психологическая инерционность подобного взаимодействия во­влекает в себя и индивидуально-личностные свойства участников, возникает феномен "размораживания", а затем и "раскрытия".

75. Во время проведения такой работы повышается эмоциональная уязвимость участников. Усиливается вероятность межличностных напряжений. Бдитель­ность консультанта в этом отношении должна срабатывать еще при первых, пусть отдаленных, проявлениях перехода "на личности". Естественный при любом общении обмен взаимооценками здесь необходимо удерживать в т. н. внутренней речи, не давая поведенческого выхода. Во избежание же развала группы консультант прибегает к некоторой смене ее персонального состава.

76. Экспертная группа ведет и свою "игру". В наилучшем варианте (особенно если имеется достаточное количество участников) она рассматривает себя как одну из полигрупп с теми же задачами. Поскольку обязанности по определе­нию результатов межгрупповой работы лежат на экспертной группе, то от нее не требуется их представления на каждом пленарном собрании, а лишь к за­вершающим дням. Все же для психологического равновесия общего движе­ния, удовлетворенности остальных участников немаловажно подчеркнуть, что тут нет "более равных". Да и для вклада в результат появится еще одна воз­можность.

77. В методологии межгрупповой работы предусмотрен и такой энергетичес­кий источник, как периодическая рефлексия участников. В чем ее суть?

78. По ходу дела у консультантов появляется немало поводов заметить:

• Все, что пока наработано группой, давно известно. Результата еще нет.

• Это подходящий момент для осознания: как мы работаем? Что мы, в сущ­ ности, сейчас делали?

79. Иногда предусматривается даже самостоятельная служба рефлексии, ко­торая в группах или на пленарном собрании оценивает сам характер наблю­даемой ею деятельности. Например:

• Большинство стремилось вспомнить прочитанную литературу.

• Соскальзываем к борьбе за влияние.

• Преобладают стереотипы.