• Таким образом, в этом пункте протокола содержатся 2 решения. Всего было вычленено и проанализировано 783 решения.

• 1.2. Основные аспекты анализа

• Важной характеристикой ситуации, сложившейся в организации, является соотношение текущей деятельности и развития.

• В процессах развития важен анализ изменения ориентации: совершенство­вание уже сложившейся деятельности или создание ее новых видов, а также со­вершенствование внутриорганизационных отношений или отношений "Банк -клиент". Кроме этого, существенным является изменение инновационной и об­щей активности, внимания руководства Банка к таким сферам деятельности, как банковско-финансовые отношения, система организации и управления, компь­ютеризация банковских технологий, а также материально-техническая и соци­альная сферы.

• 7.3. Основные тенденции

• 1.3.1. Изменение инновационной активности в Банке

• Сравнение доли инновационных решений Правления Банка с решениями та­кого же типа на других предприятиях, учреждениях и корпорациях так же, как и Банк вступающих в систему рыночных отношений, осуществляющих процесс ком-^МеРЦиализации своей деятельности, показало, что, как правило, доля инноваци-

• онных решений, принимаемых руководством этих организаций, не превышала 5-10%. В Банке она составила 21,6% от всего массива решений. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с характером и интенсивностью развития банковс­кой сферы в настоящее время.

• Однако имеются некоторые признаки того, что вынужденный существовать и развиваться в этой чрезвычайно динамичной среде Банк начинает терять тот "инновационный тонус", который был бы адекватен этим условиям. Происходит "затухающее" снижение доли инновационных и увеличение рутинных решений, "текучки" в деятельности Правления Банка. Если в первой половине ... года (пер­вый этап анализа) инновационные решения, т. е. решения, связанные с измене­нием, совершенствованием деятельности Банка в разных сферах, составляли 37% всех решений данного периода, то во второй половине ... года (второй этап ана­лиза) - 9,3% всех решений этого периода, а в первой половине следующего года (третий этап анализа) - 18,3% всех решений этого периода.

• При этом ожидать всплеска инновационной активности во второй половине следующего года не приходится. Для этого достаточно сопоставить распределе­ние подготовительных инновационных решений (т. е. решений о подготовке ре­шения) и итоговых инновационных решений (т. е. окончательных решений) по данным периодам (табл. 1).

• Таблица 1

• Распределение подготовительных и итоговых решений среди всего массива инновационных решений, %

• 		Из»	них:
  	онных решений	подготовительные решения	итоговые решения
  I этап	37	56	44
  II этап	9,3	64,7	35,3
  Ill этап	18,3	57,4	42,6
  В среднем за весь период времени	21,6	57,1	42,9

• Увеличение доли инновационных решений во всем массиве решений на тре­тьем этапе с 9,3 до 18,3% было обеспечено увеличением доли подготовительных решений (т. е., по сути, заделов будущих инновационных решений) во всем мас­сиве инновационных решений с 56% на первом этапе до 64,7% - на втором. На третьем этапе доля подготовительных решений снова упала до своего среднего уровня 57,4%, не создавая заделов для увеличения доли инновационных реше­ний на четвертом этапе (вторая половина следующего года). Более наглядно это можно видеть на рис. 1.

• 1.3.2. Два способа развития Банка

• Анализ структуры решений, принимаемых на заседаниях Правления, позво­ляет выделить два разных способа развития этой организации. Первый связан с совершенствованием, модернизацией уже существующей здесь деятель­ности. Типичными примерами этого являются: решение Правления №.... в кото­ром Управлению делами предлагалось разработать порядок контроля за реше-* ниями руководства Банка; решение Правления №.... в котором Операционному управлению поручалось пересмотреть график выдачи наличных денег на оплату

• 

• Рис. 1. Соотношение подготовительных решений инновационного характера и всех инновационных решений на разных этапах деятельности Банка

• труда обслуживаемой клиентуры с целью равномерного распределения нагруз­ки по выдачам денежной наличности в течение месяца.

• Здесь совершенствование организации происходит органически, как бы из­нутри, и часто определяется внутренней логикой развития той или иной уже ус­тоявшейся деятельности.

• Второй способ развития - гораздо более сложный и радикальный. Он связан с созданием новых видов деятельности, привнесением в организацию новых целей и задач, которые, в свою очередь, начинают трансформировать уже усто­явшиеся структуры отношений, технологии взаимодействия служб и подразде­лений, создавать там новые профессии, процедуры и т. д. Приведем примеры таких решений:

• ~ "Управлению маркетинга разработать и довести до филиалов Банка норма­тивную документацию по организации работы на рынке ценных бумаг" (ре­шение Правления №...).

• Решение о проведении комплекса мероприятий по обработке платежей ино­странных граждан кредитными карточками зарубежных банков и фирм (Ре­шение Правления №...).

• Решение Правления №.... в котором Управлению валютных операций и меж­дународных расчетов вменялась подготовка Положения о порядке соверше­ния операций по вкладам населения в иностранной валюте.

• Очевидно, что второй механизм развития связан с гораздо более крупными радикальными новшествами, в то время как первый характеризуется локальны*! совершенствованием. Безусловно, четкую границу между этими двумя способы ми развития провести трудно. В каждом из них есть элементы другого. Можно* лишь говорить о преобладании определенных признаков.

• Рассмотрим, как происходит во времени развертывание данных способов развития Банка. Здесь складывается явная тенденция: снижение доли крупных радикальных новшеств и рост доли относительно локальных усовершенствова­ний уже существующей деятельности (табл. 2).

• Таблица 2 \

• Соотношение решений, ориентированных

• на совершенствование уже сложившейся деятельности и решений, -ориентированных на создание новых видов деятельности, %

• 	1 этап	II этап	III этап
  Доля инновационных решений, ориентированных на совер­шенствование уже имеющейся деятельности	56	76,5	1 79,4
  Доля инновационных решений, ориентированных на создание новых видов деятельности	44	23,5	20,6 -Л
  	100	100	100

• Аналогичная картина и в динамике решений, связанных с постановкой новых целей и задач подразделений Банка (табл. 3). I -

• Таблица 3

• Соотношение решений, ориентированных на постановку целей,

• Совершенствующих уже существующую в Банке деятельность

• И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию

• Новых видов деятельности, %

• 	1 этап	II этап	III этап ' i
  Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, совершенствующих уже существующую в Банке дея­тельность	52,3	80,5	84,4 t;
  Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, связанных с созданием новых видов деятельности	47,7	19,5	15,6
  	100	100	100 _

• Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и зада- | чи локального характера, ориентированных на совершенствование уже существу­ющей в Банке деятельности. И соответственно сокращается доля решений, ус-танавливающих принципиально новые, крупные цели и задачи перед подраздв»^ лениями Банка.

• 1.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутри­ банковских отношений и совершенствование отношений "Банк - клиент"

• Важной характеристикой инновационной активности Банка является распре­деление приоритетов Правления Банка между совершенствованием системы _н«трибанковских отношений и развитием отношений с клиентами, поиском Бан­ком новых видов услуг, новых рыночных ниш. Анализируя тенденции в распреде­лении приоритетов между этими видами деятельности, можно отметить, что Банк все больше концентрируется на решении своих собственных, внутриорганиза-ционных проблем, уменьшая объем внимания развитию отношений с клиенту­рой. Так, если на непосредственное совершенствование отношений "Банк - кли­ент" были ориентированы на первом этапе 44% всех нововведений, то на втором -23,5, а на третьем - 27,9%.

• Аналогичные данные мы получаем при анализе динамики решений, связан­ных с постановкой новых целей и задач. Если на первом этапе 43,1% всех реше­ний данного типа были нацелены на совершенствование отношений с клиента­ми, то на втором этапе - 13,9, а на третьем - 27,9%. Соответственно изменялась доля решений, ориентированных на постановку новых целей и задач внутри Бан­ка: I этап - 56,9%, II этап - 86,1, 111 этап - 72,1%.

• Конкуренция двух способов развития усугубляется тем, что работа по со­зданию новых видов деятельности по преимуществу концентрируется на Управ­лении валютных операций и международных расчетов. За этим управлением, например, закреплено 63,2% всех принятых решений, связанных с изменени­ем, развитием отношений с клиентами. Тут возможны дисбаланс темпов разви­тия валютной и рублевой частей Банка и, как следствие, возникновение напря­женности между ними и усиление дезинтеграционных тенденций в Банке как целом.

• 7.3.4. Сфера инновационной активности руководства Банка

• Выше был рассмотрен характер процессов развития Банка двумя способа­ми: совершенствование сложившейся деятельности и развитие новых видов деятельности, а также динамика ориентации на совершенствование внутрибан­ковских отношений и на развитие внешних отношений "Банк - клиент". Теперь рассмотрим подробнее, как меняются приоритеты руководства Банка по отно­шению к разным сферам инновационной активности.

• Во всей совокупности инновационных решений выделяются 4 сферы (табл. 4) инновационной активности:

• организационно-управленческие новшества;

• новые банковские технологии;