- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I этап
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума
- •"Типичные организационные патологии
- •И пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия:
- •Когда и зачем она нужна руководителю?
- •Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1
- •Крупной консультационной фирмы
- •"Авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Соотношение решений, ориентированных на постановку целей,
- •Совершенствующих уже существующую в Банке деятельность
- •И решений, устанавливающих цели и задачи по созданию
- •Новых видов деятельности, %
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •V. Управление фирмой
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •III Проблемное поле "z"
- •IV Анализ управленческих решений
- •I. Введение
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок
- •"Анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона
- •Металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Функции отдела внешнеэкономических связей
- •Областной администрации Место отдела в структуре администрации
- •Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Генеральная функция.
- •1.2. Привлечение заемных средств в соответствии с планами развития компании по тарифам ниже среднерыночных.
- •2. Выбор банков-партнеров и распределение денежных потоков между ними для максимального эффекта в использовании денежных средств по следующим сквозным критериям:
- •3. Оперативное планирование привлечения займов с целью обеспечения пол ной текущей платежеспособности с учетом цены привлекаемых ресурсов.
- •3.1. Разработка технологии внутренней инкассации, которая должна обес печить:
- •4. Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2).
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники
- •Обычно проявляются по отношению к вам?
- •(Отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •О двухдневном семинаре по развитию клиентной
- •Ориентации в розничной торговле фирмы "z"
- •(Дата проведения)
- •3. Жалобы как ресурс:
- •4. "Первое впечатление":
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Место инновационного эксперимента в типологической схеме
- •(Двойными рамками обозначены особенности, отличающие
- •Наиболее совершенную его форму)
- •Трудности метода
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах
- •И институтах усовершенствования врачей"1
- •(Резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием
- •Экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
Итак, в этом упражнении мы можем обсуждать с командой степень согласованности или противоречивости их действий, способность быстро и конструктивно реагировать на резкие изменения обстановки, ну и все то, что они или Вы сочтете нужным отметить.
И опять к выводам: в какой мере происшедшее на листах отражает их командную деятельность.
Подобных упражненийлридумано огромное множество. Тех, кто хотел бы охватить его с исчерпывающей полнотой, направляю к Ирине Кульковой, которая в нашей Школе консультантов демонстрировала их с неизменным блеском.
Шлю также поклон Светлане Поварницыной и Евгению Емельянову, которые помогли нашей Школе консультантов в освоении игровой методики. Не помню точно, но упражнение с мячиком я, наверное, заимствовал у них. И это самое малое, что можно сказать об их вкладе в становление Школы.
1 Это упражнение демонстрировал в нашей Школе консультантов по управлению Фридрих Глазл (Австрия).
"ТАКТИЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ"1. Весь состав команды делится попарно. В каждой паре один берет другого за запястья. Этот другой закрывает глаза, а первый начинает его руками ощупывать разные предметы в помещении. Через 5 минут по Вашему сигналу они меняются ролями. Затем мы садимся в круг, и каждая пара при всех начинает обмениваться впечатлениями от взаимодействия в этом процессе: кто доминировал или диктовал, пытался навязывать свою волю другому в движении его ладоней по предметам; насколько один учитывал желания другого задержаться на каком-нибудь предмете или же обследовать поверхность; насколько комфортно и доверительно люди чувствовали себя в парах; насколько пытались понять друг друга, взаимно учитывать особенности.
Как Вы понимаете, последний вопрос все тот же: как это соотносится с практикой сотрудничества в команде?
* * *
Несомненно, никому из вас не придет в голову использовать все эти и другие приемы за один раз в одном потоке. Понятно ведь, что их встраивать по одному и очень экономно в работу команды по содержанию, аккуратно чередуя их с другими методами по командообразованию.
Теперь последнее - для сплочения и развития управленческой команды очень ценно использование тех методов организационной самодиагностики, которые излагались раньше в соответствующем разделе ("Метафора", "Крестовина", "Управленческие ошибки", "Оргпатологии", "Жизненный цикл организации" и (или) какие-нибудь еще).
И все же нет лучшего способа наращивать потенциал управленческой команды, чем такие командные разработки, как стратегия, идеология фирмы, Кодекс организации, определение служебных функций, совершенствование мотивации и т. п. Это все рассматривается подробно в соответствующих разделах этой книги.
Советы консультанту
Не стоит браться за командообразование, если Вы не обнаруживаете достаточного совпадения интересов тех, кто приглашен участвовать в работе команды. Какое совпадение интересов имеется в виду? В необходимости решения общих задач. Эта объективность должна быть объективно очевидной: общий бизнес, взаимозависимость и т. д. Просто подчиненность одному и тому же начальнику не есть такой интерес.
Не пытайтесь решать задачу командообразования как самостоятельную -мало что получится. Думаю, что это одна из самых распространенных ошибок консультантов.
Пусть у Вас одновременно будут реализовываться два или три контракта у одного клиента: один - на командообразование, а другой или третий - на решение каких-то содержательных задач; или в одном контракте оговорите решение нескольких задач. Разъясните это Вашему заказчику, и тогда он не будет подозревать Вас в том, что Вы намеренно раздуваете объем работ.
1 Заимствовано у Л.А. Петровской.
Советы руководителю
В газете "Известия" от 12 июля 2002 г. Александр Левинский пишет: "Отечественный бизнес переходит к командному управлению", - а затем приводит рейтинг профессиональных управленческих команд, который подготовила Ассоциация менеджеров. Участившиеся публикации на эту тему указывают на то, что в нашем управлении что-то существенное меняется. Потребность руководителей в командообразовании быстро растет, особенно в машиностроении, черной металлургии, финансовом секторе, топливном комплексе, химической промышленности и т. д. Может быть, и Вы предприняли в этом направлении какие-то действия, только не надо поддаваться моде.
Задумавшись над состоянием своей управленческой команды, сделайте последовательно такие выборы:
Нужна ли Вам управленческая команда?
Если да, то какой тип управленческой команды Вы предпочитаете?
Как этот тип команды соотносится с Вашими личными склонностями?
В чем и насколько Вы готовы изменить свое поведение, свои отношения с членами команды?
Насколько Вы открыты затратам своего времени на командообразование?
Нужен ли Вам для этого консультант по управлению?
Не поддавайтесь на посулы тех, кто пообещает Вам построить полноценную команду через тренинги или пару-тройку семинаров.
МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Если организация есть комплекс противоречий, то она конфликтна по природе своей. Поэтому нашим клиентам приходится постоянно заниматься разрешением и предупреждением конфликтов. А можем ли мы им помочь?
Литература полна описаниями конфликтов, их объяснением, но очень бедна методами их профилактики, преодоления.
И сами руководители в очень малой степени готовы приглашать консультантов в случаях возникновения конфликтов. В такой конфликтной стране, в такой агрессивной деловой культуре спрос на профессиональное разрешение конфликтов почти отсутствует. Поразительно. В конце 80-х и начале 90-х гг. с помощью западных конфликтологов у нас возникли не менее сотни фирм и подразделений, специализирующихся на этих задачах. До сего дня не дожил никто из них. Спрос только на тренинги, но не на консультирование. Объяснения я не знаю. Надеюсь только, что это всего лишь этап в развитии нашей управленческой и консультационной практики.
1. Конфликт - это...
...одно из самых неопределенных понятий. Я просто вынужден сейчас огораживать самое строгое содержание этого понятия, специфичное по этому предмету. Сначала - через "не". Здесь не имеются в виду противоречия между разными позиционными группами (т. н. конфликт интересов). Почему? Потому что они вполне могут протекать в спокойном, благополучном виде и даже не требовать специального вмешательства - такие конфликты можно просто обходить или даже использовать. К ним относятся т. н. позиционные конфликты, которые задаются самим положением людей в организации некоторой противоречивостью их функций, например: закупочные и торгующие подразделения или владельцы бизнеса и наемные менеджеры, конструкторы и технологи. Здесь не имеются в виду также и различия между разными точками зрения на пути развития организаций или же на критерии оценки эффективности подразделения. Мало ли какие разногласия между людьми существуют - совсем не обязательно конфликт.
Первый раз в своей практике я получил заказ на разрешение конфликта в отраслевом институте, который занимался проектированием гидростанций. Там давно сложились две инженерные школы. Одна из них, как водится, была тради-
ционной, т. е. считала, что приходится заливать огромные территории водой, строить гигантские земляные и бетонные плотины, переселять деревни и даже города. Их оппоненты считали это насилием над природой, создавали проекты компактных, но технически сложных сооружений без искусственных морей, но с высоким коэффициентом полезного действия. Обе школы постоянно дискутировали, иронизировали друг над другом, между ними не было никакого конфликта, пока их не поставили в ситуацию конкурса на лучший проект одной из ГЭС. И специальная правительственная комиссия должна была выбрать какой-то один вариант. Сторонники обеих концепций начали страстно и с большой самоотдачей работать над своими проектами. Уже при первых обсуждениях и сопоставлениях личные отношения между лидерами школ стали осложняться, они перестали общаться за пределами техсовета, в кулуарах и публично стали преувеличивать недостатки проектов друг друга, а потом и личных качеств. Постепенно в ход пошли обвинения, компрометирующая информация. Их примеру последовали подчиненные, включая и тех, кто ничего не понимал в их идейных спорах. В правительство пошли доносы. На экспертных совещаниях внутри института они строили мрачные, почти катастрофические прогнозы насчет последствий принятия проектов своих оппонентов. Применялись и заказные публикации в широкой печати. Институт был расколот на два враждебных лагеря.
Здесь мы видим структуру и основные компоненты конфликта. Во-первых, общий предмет, а именно право на строительство конкретной гидростанции. Это право было предметом активного интереса обеих сторон. Во-вторых, активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т. д. В-третьих, эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т. п.).
Мои наблюдения за конфликтами в организациях дают основания считать, что только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельност-ной и эмоциональной - образуют конфликт. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы. Скажем, если двое работников испытывают взаимную неприязнь, но им нечего делить, то даже если они и совершают какие-то взаимно чувствительные действия (обидные оценки, упреки, сарказм и пр.), то это сравнительно нетрудно преодолеть, просто прервав контакт, так сказать, разведя стороны по разным углам организации. Или иначе: сторонам легче договориться о дележе предмета их интересов, если они не заряжаются эмоционально.
Вот почему вместо определения понятия конфликта я предлагаю эти три его взаимодополняющие признака.
Последовательность конфликта складывается примерно в таком же порядке - сначала стороны осознают общность предмета, подлежащего дележу. Ситуация дележа сама по себе вызывает негативные эмоции. Не знаю, верите ли Вы в это, но часто говорят: чувства сильнее разума. Неукрощенные эмоции побуждают людей к поступкам, о которых они, возможно, сами сожалеют, но поздно. Эмоциональное насыщение конфликта приводит к его саморазвитию.
Под саморазвитием конфликта я понимаю ситуацию, когда в ответ на агрессию одной стороны вторая сторона вынуждена отвечать тем же, чем вызывает новые действия первой. И проблема тут в том, что вторичные и третичные
действия скрадывают, оттесняют в темноту сознания первопричину конфликта. Именно эмоциональная составляющая конфликта часто оказывается главным препятствием в его разрешении. Ситуативные эмоции перерастают в стабильные чувства, и они не пропускают рациональные средства воздействия на участников конфликта. Если удается понизить "градус" эмоций, то намного легче установить позитивные взаимодействия сторон в совместном поиске решения.
Есть еще одно очень важное измерение конфликта - глубина его. Глубина определяется мерой вовлечения в конфликт разных сфер отношений. Одно дело, если конфликт сугубо имущественный или статусный, когда возникает необходимость найти способ дележа материальных ценностей или полномочий. Но совсем другое дело, если в конфликт втягивается нравственность и конфликтанты апеллируют к таким чувствительным ценностям, как справедливость, порядочность, честность. Ведь эти категории - сугубо партийные: то, что справедливо с точки зрения одного участника, совершенно несправедливо с точки зрения другого. Содержание этих понятий прямо связано с позиционностью конфликтантов. Но зато они обостряют взаимное восприятие настолько, что стороны теряют способность к конструктивному контакту. Поэтому любой медиатор просто вынужден отвлечься, отключиться от использования или даже упоминания нравственных категорий, как бы он сам к ним ни относился. И в то же время конфликтанты стремятся предлагать ему именно нравственные оценки.
2. Возможности решений
Некоторые психологи считают возможным начать разрешение конфликтов как раз с введения позитивных эмоций и новыми позитивными эмоциями вытеснять негативные. Например, предложить оппонентам сказать взаимно что-то приятное, дескать, не может же у вашего противника не быть хоть каких-то положительных сторон, - так скажите ему об этом, дайте ему понять, что вы их видите и цените. По-моему, такие приемы не имеют шансов на использование в разрешении организационных конфликтов, в отличие от семейных, дружеских.
Третий вариант
Из способов разрешения конфликта чаще всего называют компромисс. Компромисс действительно часто играет такую роль, однако у него есть один недостаток: он чреват возобновлением конфликта, потому что компромисс требует от участников конфликта отступления от своих непосредственных интересов, до тех пор пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Стало быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет.
На практике часто мы встречаем другой способ разрешения конфликта -одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, другая полностью проигрывает.
Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта -интегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от изначальных двух.
Обратимся теперь к изложенному выше конфликту. Сторонники двух инженерных школ в гидротехнике относились один к другому с иронией, может быть даже свысока, но не предпринимали никаких действий, и конфликтная ситуация не возникала. В какой момент она появилась? В момент объявления конкурса, когда стало ясно, что будет принят лишь один проект. Тогда стороны вступили в борьбу между собой, нанося взаимный ущерб, пытаясь обойти интересы другой стороны и вовлекая в конфликтна своей стороне третьих лиц. Борьба расчетов и доводов стала обрастать эмоциями, усиливая взаимный антагонизм.
Разумеется, каждая сторона стремилась ко второму варианту разрешения конфликта - одностороннему подавлению. Когда борьба двух лагерей стала сотрясать институт, его руководители попытались найти компромисс: соединить сильные стороны каждого подхода, т. е. каждой школы за счет отказа от остальных элементов обеих концепций. Никто не знает возможен ли был технически такой компромисс, совместимы ли были два инженерных решения? Поскольку эмоции ставили мощный заслон попыткам свести обе стороны за работу над общим проектом. Взаимная неприязнь, враждебность достигли такой силы, что никто и думать не желал о сотрудничестве. Тогда появился третий вариант - он не был заслугой ни моей как консультанта, ни руководства института.
Случилось так, что дополнительные геофизические изыскания выявили опасную сейсмичность в районе предполагаемого строительства гидростанции, и стройку пришлось перенести дальше по руслу реки. Единственно возможным местом оказался участок, где сама геология берегов предопределяла конструкцию ГЭС. Но конструкция эта не давала возможности полной реализации ни одному из конкурирующих проектов.
Дирекция института была обязана создать новый проект за необычно краткие сроки и в необычных условиях. Главным инженером проекта стал первый заместитель директора. Он вызвал к себе самых талантливых и работоспособных деятелей обеих школ и выдвинул им предложение, сформулированное в письменном виде, состоящее из нескольких пунктов, описывающих правила взаимодействия тех, кто пожелает участвовать в работе этой чрезвычайной команды. Правила состояли из одних запретов, которые сводились к тому, чтобы в новой команде ни под каким видом не воспроизводилась прежняя вражда. Чрезвычайно сжатые сроки, страстное желание большинства инженеров воплотить свою личность в поистине историческом проекте, огромное рабочее напряжение облегчили соблюдение этих правил, хотя и не без проблем. В новую команду вошли и оба лидера. Со сбоями, с периодически возобновляющимися претензиями и обидами, но работа пошла. В заданные сроки проект был представлен правительственной комиссии, стройка началась. Почти все участники работы искренне считали этот проект своим.
О чем свидетельствует все сказанное?
Первое - о том, что очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой "технологии" отношений. А сама эта технология при достаточной заинтересованности сторон может помочь преодолеть прежний антагонизм.
Второе — следует стремиться к интегративному варианту разрешения конфликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый желательный в срав-
нении с компромиссом или односторонним подавлением, но его труднее всего найти. Увы, в реальной практике консультирования, насколько мне известно, он достигается реже всего. Печально.
Третье - большую роль в разрешении конфликта может сыграть третья сторона, роль которой сводится к предложению правил взаимодействия и контролю за их соблюдением, если они будут приняты.
Диалог
Среди таких правил очень показано преодоление полемичности, движение к диалогичности. На самом деле это скорее движение от одной культуры массового и индивидуального общения к другой. Разумеется, локально такие изменения произвести легче, чем в диапазоне страны или даже поселения. Но даже и в узком, лабораторном, так сказать, варианте диалогичность дается с трудом.
Есть несколько способов словесного взаимодействия оппонентов: полемика, дискуссия и диалог.
Полемика - это борьба до победы одного над другим. Из двух сторон одна берет верх, противоположная "падает". Тут не выясняется истина и даже неинтересно само мнение противника. Главное - нанести ему ущерба больше, чем он тебе.
Дискуссия подразумевает заинтересованность оппонентов в привлечении друг друга на свою сторону, стремление убедить в своей правоте. Для этого, конечно, надо привести доводы сильнее, доказательнее и ярче тех, что выдвигает другой.
Диалог означает обмен знаниями, ценностями, переживаниями. Тут каждый прав по-своему, и участники стремятся понять друг друга, принять то, что он находит разумным, обоснованным. Главное при этом - вслушаться, вчувствоваться в состояние другого, взглянуть его глазами на предмет обсуждения. Искать то, что близко обоим, где мнения, интересы могут совпасть, сблизиться. Готовность изменить свою позицию под влиянием полученных от другого сведений и доводов.
Итак: победить, убедить, понять.
Да, полемика усиливает, преувеличивает истинные расхождения, делает невозможными позитивные контакты сторон, нагнетает в атмосферу негатив и черноту. Приписывая другому нереальные крайности, отвечая за него на актуальные вопросы, полемист уходит от действительности, точнее, синтезирует какую-то свою искусственную "реальность". А в ней можно бесконечно сражаться с вымышленными или искаженными образами врагов. Полемика может дать выигрыш одной из сторон, но ухудшает положение в среде, вносит в нее ожесточение.
Диалог - антипод полемики. Он исходит из следующих ценностей:
каждый в чем-то по-своему прав;
собеседник заведомо интересен своими знаниями, мнениями;
уважительность в отношениях и т. д.
Такой подход реализуется через соблюдение участниками диалога следующих правил.
1. Не давать друг другу оценок, не выдвигать обвинений и упреков (типа "Вы не правы", "ошибаетесь", "это наивно" и т. п.).
Непонимание собеседником сказанного вами относить на свой счет (вме сто: "Вы меня не поняли" говорить: "Янеудачно объяснил...").
Стремиться понять доводы, сведения и состояние партнера.
Выделять точки совпадения мнений, информации.
Избегать "пороков полемики" по отношению к партнеру: