• 6. Рассмотрим варианты

• Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики тре­бует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стар­товые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретны­ми примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличен­ном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно и непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет рабо­тать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты форму­лировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате-

• риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, приду­мывайте что-нибудь лучшее.

• В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одно­го и того же эффекта можно достичь разными путями.

• Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном вы­ражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность. Они могут выступать как сложный, но це­лостный консультационный продукт.

• Советы консультанту

• Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком под­ходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, на­сколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слиш­ком много в организации зависит от определения служебных функций и моти­вации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содер­жанием звено организации.

• Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предос­тавит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.

• Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок.

• Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.

1. Определить служебные функции. ,

2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).

3. Ранжировать по важности в каждой колонке.

4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".

5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер­ спективу.

6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж­ дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).

7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия на отдельном листе.

8. Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен­ ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи­ ненных за прошедший период.

9. Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:

• вывесить заполненную матрицу с указанием Ф.И.О. в помещении в масш­ табе A3;

• раздать эту же матрицу индивидуально в меньшем масштабе;

• раздать каждому сотруднику матрицу с оценками только его одного, сооб­ щив по его желанию оценки других сотрудников.