3. Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сро­ков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполне­ния задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, докумен­тов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служа­щими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте реше­ния) служили лишь дополнительным источником информации.

4. Осуществляемость решений

5. Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельно­сти наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов, которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая осу-ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся раз­ные причины невыполнения решений (табл. 8).

6. Таблица 8

7. Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %

   Руководители предприятий	Руководители подразделений	Преподаватели-консультанты
   Общая Осуществляемость решений
   65	60	50
   Причины неосуществляемости решений:
   Исполнительская дисциплина
   15	16	и
   Непредвиденные явления
   15	8	17
   Пороки решений
   5	16	22

8. Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают уп­равляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены были именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практи- 1| ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж-

9. ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разны­ми причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оцен­ки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решени­ях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.

10. Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим пред­приятием.

11. Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: из­мерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления ре­шений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости ре­шений по различным сферам управления; определение сравнительного влия­ния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник вы­работки, участие исполнителей, качество самого решения.

12. В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 при­каз (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пунк­та планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в прика­зах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осу­ществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а зна­чит, и резервы повышения управляемости предприятия¹.

13. В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59,4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.

14. Из более частных измерений сначала выделялось определение соотноше­ния между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как "внима­ние") и результативностью, выполняемостью их ("воздействие") по разным сферам производства.

15. При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных воп­росов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных воп­росов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между эти­ми формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соот­ношения между "вниманием" к различным сферам управления и фактичес­ким воздействием на эти сферы (табл. 9).

16. Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как "производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздей­ствию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внима­ние (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по вы­полнению (50%) эта сфера разделяет со сферой "коммуникации" два после-^РП4хместа. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-Анализ результатов был проведен совместно с Н.И. Лапиным.

17. Таблица 9

18. Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" приказов и распоряжений

19. Сфера управления	"Внимание", % заданий		"Воздействие", % выполнения
    	приказы (488 заданий)	распоряжения (169 заданий)	приказы (285 выполнений)	распоряжения (126 заданий)
    Производство	24,2	41,8	52	85
    Снабжение	7,2	16,7	69	78
    Сбыт	3,6	-	66	-
    Ремонт	20,0	26,8	57	62
    Кадры	17,7	5,3	75	55
    Коммуникации	6,6	4,1	50	43
    Организация	20,7	5,3	50	77
    Итого	100	100	57	74

20. мания (5,3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ре­монта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокое выполнение приказов в таких сферах, как кадры (75%), снаб­жение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).

21. Еще более показательны данные о соотношении объема внимания и фак­тического воздействия на такой форме решений, как планы ОТМ. Это реше­ния еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из табл. 9, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрица­тельная связь между объемом выполнения и фактическим воздействием.

22. Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сфе­рам¹ (табл. 10): предупреждение несчастных случаев - 17% всех заданий (1-е ранговое место) и лишь 36% выполнения (11-е место); автоматизация про­изводства - 13% заданий (2-е место) и 46% выполнения (9-е место); внедрение прогрессивной технологии - 12% заданий (3-е место) и 61% выполнения (6-е место). Напротив, наибольшее выполнение заданий по тем сферам, кото­рым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повыше­ние качества продукции и улучшение условий труда - 6% заданий (9-10-е мес­та) и 82% выполнения (1-2-е места), а также вопросы экономии энергоресур­сов - 7% заданий (7-8-е места) и 78% выполнения (4-е место).

23. Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же не­большое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполняемость заданий в этой сфере значительно ниже - 54% (8-е место). Ниже всего выполняемость заданий но вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования - 37% (10-е место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное - 4% заданий (11-е место), что объясняется "молодостью" предприятия, уже оснащенного современной технологией.

24. Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии опре­деленной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем

25. ¹ Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось ина­че, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.

26. Таблица 10

27. Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

28. Направление мероприятий	"Внимание", % от 192 заданий	"Воздействие", %
    Автоматизация производства	13	46
    Прогрессивная технология	12	61
    Экономия энергоресурсов	7	78
    Модернизация оборудования	4	37
    Механизация производства	9	72
    Экономия сырья и материалов	10	79
    Повышение качества продукции	6	82
    Улучшение условий труда	6	82
    Предупреждение несчастных случаев	17	36
    Предупреждение профзаболеваний	7	54
    Охрана природы	9	59
    Итого	100	59,4

29. крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащих­ся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполнен­ных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:

• непредвиденные явления - 39;

• порок решения - 33;

• исполнительская дисциплина - 28.

3. Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, со­держащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причи­на характеризуется двумя видами факторов:

4. 1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна­ чительной мере связано:

• с невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне­ шними по отношению к данному предприятию организациями;

• с несогласованностью действий различных подразделений внутри пред­ приятия;

• с авариями и поломками;

3. 2) непланируемыми изменениями:

4. ~ в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли собы­тия, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;

5. ~ нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в про­цессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и ^т- Д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

6. Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:

• организационная неопределенность - 66;

• непланируемые изменения - 34;

• события, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;

• события, сделавшие осуществление задания нецелесообразным - 16.

3. На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, прини­мающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, про­изводственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласован­ность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его вы­полнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляе­мые в порядке убывания их значимости):

• случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло­ вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

• задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ­ ки зрения их производственной, технологической, экономической и иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше­ ниями;

• решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы­ полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

• задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не "по адресу";

• решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да­ ются исполнителю, который уже перегружен;

• решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус­ ловное содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада­ ния общего характера, как-то: "принять меры", "усилить", "обратить вни­ мание";

• решения с "мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания, которые впоследствии приходилось переносить.

3. Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны "порок решения" на невыполнение заданий таков: