• Между тем ответ на вопрос, кому и в чем следует больше доверять в орга­низации, неочевиден. Давайте построим матрицу доверия: предложим руково­дителю организации или подразделения определить для себя параметры дове­рия-недоверия, которые для него наиболее значимы: квалификация, достовер­ность отчетных данных, лояльность (устойчивость перед соблазнами - своего рода "соблазностойкость"), ответственность (способность справляться с пору­ченным участком или заданием) и т. д. Пусть затем он распределит разные служ­бы или отдельных работников по степени своего доверия к ним в соответствии с этими критериями. Это уже внесет для него некоторую определенность в ана­лиз культуры доверия в руководимой им сфере.

• Теперь другой заход. Давайте изобразим континуум, на одном конце кото­рого будет значиться подозрительность, а на другом - доверчивость. Согласу­ем с клиентом список тех работников организации, чье мнение по этому воп­росу для него особенно значимо. И затем попросим этих лиц анонимно поста­вить свои отметки на этом континууме применительно к конкретному руково­дителю (рис. 32).

• О

• Подозрительность Доверчивость

• Рис. 32. Характеристика руководителя по шкале "подозрительность - доверчивость"

• На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, кото­рые, будем надеяться, никто из опрашиваемых не отметит. И вообще тут высо­кие точности излишни. Важнее посмотреть, слева или справа от "О" будет со-

• средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом саморефлексии руководителя, коучинга и командных обсуждений.

• Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашивае­мых ответит на следующий вопрос: в чем они больше или меньше доверяют своему руководителю?

• Как развивать доверие?

• Исходным фактором установления доверия в организации является взаи­мопонимание по ее горизонтали и вертикали. Взаимопонимание включает в себя взаиморефлексию между руководителем и подчиненными, между разны­ми подразделениями и сотрудниками с той целью, чтобы лучше представить себе интересы, мотивы, заботы, опасения друг друга.

• Другое направление усилий в этом деле - мониторинг организации по выявлению проблемных точек в налаживании доверия.

• Следующий фактор развития культуры доверия - это разработка Кодекса доверия, который может стать составной частью Кодекса фирмы, а может стать и самостоятельным. Если Кодекс доверия будет соответствовать требованиям к ко­дексам вообще, то отклонения от него могут быть контролируемы и снимаемы.

• Наконец, еще одним фактором развития культуры доверия должен стать адекватный контроль. Можно представить еще один континуум, в котором на одном конце будет контроль, на другом - доверие, а посредине его - разумный баланс, т. е. умеренное соотношение того и другого (рис. 33). Такой континуум можно применить к разным подразделениям, сферам деятельности и даже от­дельным работникам, с тем чтобы оценить, существующее соотношение дове­рия и контроля применительно к ним, а также желаемое соотношение впредь.

• I—I—I—I—I \—\ 1 1—I—I

• Контроль Доверие

• Рис. 33. Шкала баланса "контроль - доверие"

• И последняя методическая заготовка для характеристики и развития куль­туры доверия. В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционно­сти: "безбилетники"и "водители". К первым относятся те сотрудники, кто выигрывает от принадлежности к данной организации, от использования ее ресурсов, но не делает адекватного собственного вклада в укрепление органи­зации; все, что за пределами их дохода и прямых функций, ими отторгается, игнорируется. Вторая категория, наоборот, те, кто стремится делать что-то по­лезное для организации, даже если это не приносит ему материальных или ста­тусных выгод. От них исходят предложения, инициативы по улучшению рабо­ты, имиджа организации, обстановки в ней. Они готовы бескорыстно тратить свои энергию и время на развитие фирмы.

• Попробуем построить еще один континуум (рис. 34) с обозначением мес­та на нем тех или иных подразделений или работников и с выделением, так сказать, субкультур организации по этому признаку.

• 

• Рис. 34. Шкала лояльности

• Так или иначе, руководители все чаще приходят к пониманию того, что развитие культуры доверия есть серьезный ресурс интеграции, управляемос­ти и оздоровления организации. Они приходят к пониманию того, что, входя в глобальный рынок, необходимо накопить стратегический запас доверия.

• 7. Настроение организации

• Все знают (читали, слышали), что военные сражения армии часто выиг­рывают меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к по­беде: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым трениров­кам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

• Давно понято, какой источник результативности таится в настроении сол­дат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проиграли? - Как-то вот настроения не было. Ну, не было, и все тут. Оттого все и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

• Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

• Самый субъективный фактор

• Организационная культура - душа организации. И в этом смысле она под­вержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроени­ем: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния.. Коллективное на­строение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по под­разделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэтому речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияю­щих на деятельность организации.

• Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать коллективное настроение труд­нее, чем индивидуальное.

• Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно посто­янными. Или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями груп­повых эмоций.

• Энергетика фирмы - как выработать ее, сохранить, усилить?

• Мой клиент объяснил успех одного из своих дивизионов:

• У них все, как у других, но еще - увлеченность.

• А откуда она там?

• Такие люди подобрались.

• А вот группа психотренеров провела за городом семинар по командообра-зованию, отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдохнули хо­рошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом настроении. Потом опять наступили серые будни.

• Настроения задают эмоциональный тонус организации, который суще­ственно сказывается на работе. Высокий эмоциональный тонус побуждает ра­ботников выполнять свои функции на высшем уровне возможного, и даже боль­ше своих прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных здесь возни­кает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озабо­титься этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консульти­рования.

• Но это если эмоциональный тонус организации высок - ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсы достаточны, и идеологемы при­влекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитив­ны, а жизни - нет... Ну нет и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкультуру, ослабить управление.

• Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фир­ма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой длительного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было их потрясение, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, превосходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадостной компании ушли сразу два веду­щих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, реше­ний замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, казалось, не было сил. Именно казалось.

• А финансовый кризис в стране? Что и говорить - паника тогда сотрясает многие деловые организации.

• Два слагаемых

• По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ется из двух составляющих:

1. ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллектива в успехе пла­ нируемых действий, доверия руководству и коллегам. Оптимизм в организа­ ции достигается через предложение образа ее желаемого будущего (VISION), вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами ли­ деров;

2. РАДОСТНЫХ СОБЫТИЙ, эмоционального возбуждения, возникаю­ щего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием (юбилеи фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профес­ сии и т. п.), а также публичной оценки достижений работников, подразделе­ ний и т. д.