Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Пригожин А методы развития организаций.docx
Скачиваний:
110
Добавлен:
05.03.2016
Размер:
2.97 Mб
Скачать
  • 7. Методы командообразования

  • Работа консультанта по формированию управленческих команд очень разнообразна. Вот уж где действительно требуются и широкое методическое оснащение, и знания, и опыт. Я, конечно, здесь не имею в виду тренинги по командообразованию, поскольку не считаю это консультационной работой. Тренинги очень нужны и, как увидим дальше, встраиваются в работу консуль­танта, но к ним невозможно свести реальный процесс формирования управ­ленческих команд. Консультант по управлению ведет эту работу долго - пол­года, год, иногда еще дольше, сочетая эту работу с решением таких задач, как постановка стратегического управления, определение служебных функций, организационной структуры и т. д. И тут я хочу подчеркнуть главный прин­цип процесса формирования управленческих команд: единство командооб-разования сретением общефирменных задач. Это значит, что только соеди­нение групповой динамики с работой по содержанию может обеспечить про­дукты и результаты командообразования. К первым мы относим работоспо­собность управленческой команды, а ко вторым - повышение стратегическо­го, инновационного потенциала организации в целом.

  • Приведу основные методы и процедуры командообразования в система­тизированном виде (табл. 31). Здесь обозначены 4 основных направления ра­боты консультанта в этом деле. Грани между ними очень условны, что можно сказать и о любой подобной схеме. Но здесь, надеюсь, наглядно видны именно комплексность, многообразие методов командообразования.

  • Рассмотрим их по порядку. О некоторых достаточно сказать несколько слов, а на других понадобится остановиться специально.

  • Таблица 31 Комплекс методов по командообразованию

    • Диагностика командное™

    • Тренинг командное™

    • Командная диагно­стика организации

    • Командные разработки

    • - "Написать основные цели организации" - Сравнение графов про­блем - Распределение "родства" - Определение РВД

    • - Обмен взаимными ожиданиями - "Сделать полез­ный предмет" - Тактильное взаи­модействие

    • - "Метафора" - "Крестовина" - Управленческие ошибки - Орг. патологии

    • - Идеология фирмы - Кодекс фирмы - Стратегия - Служебные функции

    • структуры

    • — Мотивация

    • — Игровые приемы

  • Тот факт, что здесь они распределены по 4 колонкам, совсем не означает, что они так же поочередно и используются - совсем напротив. Эти методы включаются в практическую работу не в какой-либо заданной последователь­ности, а только по реальной целесообразности обращения к какому-то из них в каждый данный момент. Не зря мы групповую работу не называли технологи-

  • ей, а относили ее к сфере живой методологии. А командообразование есть пусть специфический, но все-таки вариант групповой работы. Так что все здесь - по ситуации. Но здесь эти методы будут рассмотрены в том порядке, в каком они сгруппированы.

  • Диагностика командное™

  • Эти методы и процедуры направлены на определение зрелости внутрико-мандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из этих методов и процедур проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри ее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т. е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из ее участни­ков. Иначе говоря, диагностика здесь строится так, что перерастает в измене­ния, в наращивание качества командной работы.

  • НАПИСАТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Предложите каждому члену команды, включая первого руководителя, взять по чистому листу бумаги и на­писать себе основные цели фирмы на ближайшую перспективу. Ни фамилии, ни имена ставить не надо - пусть останутся безымянными. Когда они это вы­полнят, предложите каждому из них индивидуально ранжировать у себя эти цели по приоритетности. А потом, чтобы по почерку не был узнан автор, в обез­личенном виде перепечатайте их на отдельные листки. Дайте возможность пер­вому руководителю сравнить представления каждого о приоритетах в целях.

  • Довольно часто он бывает удивлен, а иногда и раздосадован пониманием приоритетов своими ближайшими сотрудниками. Если это так, то предложи­те ему на очередном заседании команды разъяснить собственные приоритеты, их взаимозависимость. А Вы, как консультант, попробуйте обсудить с коман­дой, почему возникли различия в понимании целей, разберите причины, выяс­ните, насколько это сказывалось на практической работе, и помогите группе ответить на вопрос: каким образом избегать этих разночтений в будущем? Используйте модерацию.

  • Если эти расхождения в понимании целей ничтожны - поздравьте группу с таким достижением, с наличием сравнительно редкой степени зрелости в начале работ по командообразованию.

  • Эта процедура хороша на старте работ по командообразованию, посколь­ку единое понимание целей и приоритетов есть необходимое начальное усло­вие интеграции управленческой команды. Вся ее дальнейшая работа будет силь­но зависеть от единства в этом вопросе.

  • СРАВНЕНИЕ ГРАФОВ ПРОБЛЕМ. Надеюсь, из раздела об оргдиагно-стике Вы помните, как используется метод графов для структуризации про­блемного поля организации. Обычно в число экспертов попадают некоторые члены управленческой команды, остальным предложите заполнить пустограф-ки, а потом прикрепите к стене, к флип-чарту обезличенные (в редких случа­ях1 именные) графы. В этом случае можно ожидать гораздо больше расхожде­ний, чем в предыдущем. Дальше предложите команде в режиме групповой ра-

  • 1 Эти редкие случаи возникают тогда, когда сами участники команды недвусмысленно выскажут­ся за это.

  • боты совместно построить из корневых проблем каждого графа новый общий граф. Обсудите причины разногласий в понимании важности разных проблем и взаимозависимостей между ними.

  • Здесь также преследуется цель научиться вырабатывать общее понима­ние ситуации и совместно согласовывать свои представления о ней.

  • "РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОДСТВА"1. Предложите каждому члену команды ответить на вопрос табл. 32. Обычно понимание этого вопроса трудностей не вызывает. Попросите членов управленческой команды в столбике "Ф.И.О." в произвольном порядке внести фамилии всех членов данной команды, кроме себя. В соответствующих клетках попросите поставить крестики. Пусть каждый вы­полняет это задание, не обсуждая с другими. Чтобы сама процедура заполнения вызывала меньше иронии, а значит, отвлечения, я специально исключил из ви­дов родства тещу. Заполнение опять же анонимно. После этого прямо на их гла­зах на лист флип-чарта нанесите количество состоявшихся выборов, пользуясь сводной табл. 33. Конечно, команда будет считаться тем более зрелой, интегри­рованной, чем большее количество выборов придется на клетку 1Б (Прямое рав­ное "родство"). А вот насыщение крупными цифрами третьей колонки ("Даль­нее "родство") будет указывать на слабость внутрикомандных связей. При этом сильное распределение между горизонталями А ("Старшие") и В ("Младшие") означает явное расслоение команды по рангам, трудности взаимодействия в ней между какими-то старшими и младшими "родственниками".

  • Снова проблематизируйте полученную картину с обсуждением способов, возможностей преодоления этой дистанции. А для себя сделайте такой вывод: тех, кто, по Вашим наблюдениям, проявляется на периферии столь условного "родства", на разных полюсах его, постарайтесь в дальнейшем сводить вместе в групповой работе

  • ТРАНЗАКТНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ. Навер­ное, Вам, читатель, известно гениальное открытие психолога Эрика Берна о наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя. Он также выяснил, что люди различаются по преобладанию в их личности каж­дого из этих качеств, и отсюда делал далеко идущие выводы о гармонизации отношений между ними.

  • Сам Берн и его последователи разрабатывали эту концепцию2, не рассчи­тывая прямо на организации и управленческие отношения в них. Я попробо­вал доработать концепцию Берна для формирования управленческих команд, апробировал ее в измененном состоянии на практике и убедился в том, что она неплохо работает. Вот что у меня получилось.

  • Родитель видит себя в положении над людьми, более сильным, умелым, мудрым, чем они. В окружающих склонен видеть несамостоятельность, сла­бость, безответственность, считает, что они в нем нуждаются и без него не до­бьются успеха. Он бывает двух типов:

  • - контролирующий, т. е. требовательный, придирчивый, склонный к при­менению негативных санкций ("А ты опять нарушаешь...", "Почему ты это

  • 1 Идея использовать образ родственных отношений для командообразования пришла ко мне от Л.А. Петровской.

  • 2 См. например Ян Стюарт, Вэн Джойнс. Современный транзактный анализ. Соц -псих, центр. СПб., 1996.

  • Какой из видов условного "родства" по отношению к вам больше всего подходит каждому из следующих коллег?

  • Таблица 32

    • ^Ч^По отношению ко мне ^х. ему/ей больше ^v. подходит ^х. образ:

    • Ф.И.О. ^\

    • Отец, мать

    • Сын,

    • ДОЧЬ

    • Родные брат, сестра,

    • Муж, жена

    • Дедушка, бабушка

    • Двоюрод­ные брат, сестра

    • Дядя, тётя

    • Племян­ник, племян­ница

    • Зять, своячени­ца и т. п.

    • Троюрод­ные и дальше

  • Таблица 33

  • Близость родства

  • прямое

  • вторичное

  • дальнее

  • 1

  • 2

  • 3

  • Старшие

  • А

  • Равные

  • Б

  • Младшие

  • В

  • не сделал...", "Сколько раз тебе говорить..." и т. п.), он инструктирует, про­веряет, упрекает, заставляет;

  • - опекающий, т. е. заботливый, обучающий, помогающий, наставляющий ("Смотри, как это надо делать...", "Лучше сделать так...", "Ты не забыл, что осталась неделя?", "Ты все предусмотрел?", "Заходи, обсудим, как у тебя идут дела..." и т. п.), он склонен брать на себя ответственность за подчинен­ ных, воздействует на них преимущественно поощрениями, дает советы. Взрослый считает себя достаточно сильным, умелым, ответственным, но

  • и в других склонен видеть партнеров, равных себе. С начальниками он скло­нен строить отношения по принципу: "Я хорошо выполняю работу, но ты обес­печь мне хорошие ресурсы, качественные решения. Я отвечаю за свое, но и ты в ответе передо мной за свое". Он не любит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии. Тоже бывает двух типов:

  • открытый, т. е. инициативный, общительный, склонен проявлять себя в любой ситуации;

  • закрытый, т. е. сдержанный (себе на уме), осторожный, проявляется по запросу, без явной необходимости высказываться не станет.

  • Дитя избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спи­ной, склонен видеть в окружающих родителей. Также бывает двух типов:

  • органичное, т. е. для которого эти признаки естественны, если критикует, то по принципу: "Не знаю как, но не так", часто ерничает, если предлагает, то в основном нереальное;

  • заданное, т. е. искусственно поставленное в положение сугубо исполни­ тельское, без возможности проявлять самостоятельность, с запретом на инициативу, смирившееся с таким положением, типичный атрибут бес­ субъектных систем.