• Никогда не известно, откуда можно получить самые проблемные из сла­бых сигналов. Разумеется, что, часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки слабых сигналов, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания их. На заводах "Воль­во" и "Форд" я замечал в цехах рабочих со значком "contact-man", т. е. человек, к которому можно обратиться. Мне объясняли, что это общительные, уважае-' мые люди, которым их товарищи по работе сообщают о своих претензиях, на­блюдениях, пожеланиях, с тем чтобы эти люди, облеченные доверием коллег и начальников, в обобщенном или буквальном виде передавали эти сведения непосредственно на уровень дирекции.

• Есть и такой прием - "парашют": генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах.

• Конечно, прохождение слабых сигналов сильно зависит и от типа органи­зационной культуры, в частности от дистанции власти в организации. Я уж не

• говорю о таком шансе на качественную доставку слабых сигналов к служебно­му столу ЛПР, как приглашение консультантов по управлению - нас с Вами. Мы же работу со слабыми сигналами не ограничиваем только диагностикой, но предлагаем управленческие мероприятия для решения этой задачи, а также коучинг по развитию навыков руководителей на восприятие слабых сигналов.

• Советы консультанту

• Есть опасность преувеличений и даже профанации консультационной ра­боты в этом направлении. К ним относятся такие ошибки: консультант при­нял за важный сигнал один изолированный эпизод; случайный сбой; призна­ки тенденций, которые быстро были прерваны в месте их появления, и т. п. Хорошим способом налаживания работы в организации со слабыми сигнала­ми является введение самого этого ценного понятия. Руководители его быстро усваивают, начинают пользоваться на практике и тем самым не только разви­вают свое периферийное зрение, но и настраивают на это остальных.

• Советы руководителю

• Сила Вашего управления - в его реакции на слабые сигналы. Масса Ва­ших коллег попадает в кризисы именно потому, что не умеет и не стремится работать со слабыми сигналами. И не только потому, что они перегружены сигналами сильными и острыми, но и потому, что не владеют таким понятием. В отличие от Вас. Возьмите картину художника, посмотрите на живую улич­ную сцену, вглядитесь в пришедшего к Вам посетителя. Задайте себе вопрос: что я могу увидеть в этом такого, что вряд ли заметит большинство других людей? Примерьте на себя роль Шерлока Холмса, который считал, что взгляд на малую деталь может изменить всю картину происходящего.

• ОТЧЕТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКЕ

• Подготовка отчета - это серьезная аналитика. Вот здесь-то и проявляется важный принцип: консультант не столько собирает информацию, сколько про­изводит новую, вторичную, третичную информацию. Именно так получается ценная новизна, которая так нужна нашим клиентам.

• 1. Концепция отчета по оргдиагностике

• Сначала надо определиться с концепцией отчета. Дело в том, что структу­ра и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной организации и особенностей личности первого руководителя.

• Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего отчет делать кратким - только основные выводы, а все остальное пред­ставить устно. Показывать слайды, рисовать на флип-чарте и очень важно при­водить побольше примеров, собственных наблюдений.

• Есть руководители с логическим, даже технологическим складом (таких, кстати, большинство), они буквально вычитывают тексты, придирчиво разби­рают фразы, особенно цифры. Для таких отчет должен быть, во-первых, хоро­шо и детально структурирован, содержать много подзаголовков, нумерован­ных пунктов, выделений шрифтами опорных слов и чисел. Во-вторых, такой отчет желательно делать объемным и многоаспектным. В-третьих, для этого клиента отчет должен быть доказательным, убедительным, а для этого необхо­димо данные и выводы, собранные одним диагностическим методом, подтвер-i ждать данными, полученными другими диагностическими методами.

• Исходя из этого и объем отчетов бывает разным. Мне приходилось сда­вать клиенту отчет объемом 12 страниц, а однажды мой отчет занял около "О страниц. Если отчет объемен, скажем, за 30 страниц, то лучше всего снаб­дить его т. н. итоговой запиской (или назовите ее пояснительной запиской, аннотацией и т. п.). Записка пусть не выходит за пределы двух страниц, она Должна содержать основные выводы в виде кратких формулировок. Но каж-Дая из этих формулировок должна содержать отсылки к разделам основного отчета с указанием номеров страниц.

• Еще одно пожелание к отчету. В ходе проведения оргдиагностики консуль­тант нередко получает деликатную информацию, которая касается отдель­ных личностей или персонально главы компании. Конечно, мы не занимаемся воспитательной работой или же психоанализом, но равновесие в организации, ее настроение во многом зависят от личных качеств руководителей. Словом, если консультанту попадает информация такого рода и он считает целесооб­разным обсудить ее с первым руководителем, ему следует решить - подавать ее устно или письменно.

• Например: в одной организации я по протоколам заседаний, анализу распо­ряжений, через наблюдение видел борьбу разных позиционных групп за влия­ние на первого руководителя. Борьба есть борьба, и там были разные способы и приемы, в г. ч. манипулятивные по отношению к главе компании. Более того, я понимал, что некоторые оргпатологии (прежде всего автаркия подразделений) обостряются этой борьбой. То же подтверждалось и в некоторых диагностичес­ких интервью. Как и большинство консультантов, я надеялся на то, что мой отчет будет прочитан не только первым руководителем, но и всеми главными управ­ленцами, поэтому я не счел возможным включать этот очень важный вопрос в письменный текст отчета, но в конфиденциальной беседе вдвоем со своим кли­ентом я задал ему вопрос (консультант работает вопросами) о его отношении к этой борьбе. Разговор получился очень заинтересованным и длинным и помог, с одной стороны, клиенту посмотреть на ситуацию моими глазами, а с другой сто­роны, мне глубже разобраться в ней и установить более доверительный контакт с клиентом.

• Итак, не все, что узнает консультант о процессах в организации, нужно вклю­чать в письменный текст, что-то лучше оставить для доверительной беседы.

• Качественный отчет о результатах оргдиагностики всегда содержит наря­ду с доказательными выводами, вытекающими, как говорят юристы, из мате­риалов дела, собственные, самостоятельные суждения консультанта. Что-то клиент видит из цифр, подсчетов, сделанных консультантом. Однако квали­фицированный консультант должен быть способен делать собственные, независимые наблюдения, которые вытекают из его опыта, сравнений с дру­гими организациями, из его знания современных тенденций в бизнесе, из его управленческих концепций. Конечно, в отличие от выводных, доказательных суждений здесь есть риск вызвать несогласие клиента и даже претензии к точ­ности, достоверности таких суждений. Что ж, способность консультанта к их формулированию характеризует уровень его квалификации. Я думаю, посмот­рев полевые материалы, прилагаемые к данной главе, Вы увидите в моих отче­тах клиентам попытки построения подобных умозаключений.

• Отчет об оргдиагностике должен завершаться выходом на следующий этап консультационной работы, т. е. фактически подводить клиента к новому заказу. Отсюда следует, что отчету нужно быть отчасти алармистским, что в большинстве случаев получается совершенно естественно (проблемы вызыва­ют тревогу, указывают на опасности), но вместе с тем он должен быть оптими­стичным, т. е. в конце указывать на методические возможности решения вы­явленных проблем. Это очень важное требование к отчету, и я хочу на нем ос­тановиться специально.

• Как Вы, наверное, заметили, я не пользуюсь т. н. SWOT-анализом. Ведь последняя буква в этой аббревиатуре означает threats - угрозы. Предпочитаю

• отчет сводить к позитивным перспективам, которые откроются для фирмы, если будут решены выявленные угрозы. Но диагностический отчет консуль­танта по управлению, по-моему, не должен заканчиваться предложениями кон­кретных решений, советами, как именно поступить по существу проблем, -это было бы неконсультационно. Для нашей профессии больше подходит пред­ложение методов выработки решений обозначенных проблем, а не самих этих решений. Это очень важное различие я подчеркиваю еще и потому, что решения по существу проблем должны быть как раз следствием применения наших методов. Мы гораздо успешнее можем помочь клиенту предложением методической помощи, чем советами о том, какими должны быть решения по содержанию.

• Стилистические критерии качества отчета. Дело не только в том, что стиль должен быть понятным, а грамматических ошибок должно быть поменьше -это очевидно. Важно делать текст разнообразным, сочетая в нем изложение, схемы, таблицы, рисунки. Такое разнообразие делает текст более привлека­тельным и легче читаемым. Хорошо применять вопросы, пусть какие-то из них останутся без ответа - они обращены к клиенту. Надо найти место и сдержан­ным эмоциям, поэтому появление восклицательных знаков, вопросительно-восклицательных, многоточий тоже повысит внимание читателя.

• Все перечисленное мы сопоставляем с особенностями конкретной органи­зации и ее первого руководителя. Но есть решающее требование к отчету, кото­рое необходимо провести через весь текст: центральная идея. Это трудно и не всегда получается. Речь идет о некоторой мета-проблеме, которая в обобщенном виде включает большинство остальных. Например, в одном банке мы увидели, что многие проблемы, так или иначе, сводятся к дезинтеграционным тенденци­ям. Подразделения центрального офиса, филиалы, даже некоторые вице-прези­денты все в большей степени стремятся работать "на себя", на свои подцели, иг­норируя общебанковские приоритеты. Поняв это, мы и отчет построили с де­монстрацией данной мета-проблемы, разделив ее затем на ряд более частных.

• Конечно, во многом концепцию отчета помогает определить грамотная, методически обоснованная структуризация проблемного поля, которая дает возможность завести "конус" большинства проблем на т. н. корневые.

• Итак, отчет должен иметь некий основной стержень, на который нанизы­ваются частности и детали.

• Может, такой совет выглядит назидательно, но я считаю необходимым его здесь обозначить. Многие отчеты консультантов, которые мне приходилось видеть, наполнены банальностями, т. е. суждениями, наблюдениями, кото­рые клиенту известны и без консультанта. Подобные очевидности очень сни­жают в глазах клиента ценность не только этого отчета, но и самого сотрудни-| чества. Внимательный клиент скажет: "Такой вывод не стоит анализа". Не давайте повода для иронии и раздражения читателю Вашего диагностичес­кого отчета. Прежде чем сформулировать какой-то тезис, задайте себе вопрос: мог ли клиент сам догадаться об этом?

• Впрочем, я специально прилагаю обезличенные копии своих отчетов для того, чтобы Вы могли потренироваться в использовании этих критериев на примере чужих текстов. Сообщите мне, пожалуйста, об их изъянах с этих и Других точек зрения.

• 2. Структура отчета

• Вы увидите примеры моих диагностических отчетов дальше. Сейчас я пред­ложу только некоторый комментарий.

• Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под спе­цифику клиента. Что в отчете, на мой взгляд, должно быть всегда? Во-первых, титульный лист, на котором Вы воспроизводите все оглавление, с тем чтобы у читателя его сразу возникло понимание комплексности и последовательнос­ти ожидающего материала. Иногда меня спрашивают, почему оглавление дол­жно быть на титульном листе. Считается, что классическое его место сразу пос­ле титульного на первой странице. Внимание клиента и другого читателя надо сразу сосредоточить на содержании текста, дать ему возможность при первом взгляде составить содержательное впечатление. Я уж не говорю о том, что не­хорошо загружать клиента большим количеством бумаги. Одно из достоинств отчета - компактность.

• Следующим идет "Введение", в котором желательно напомнить клиенту назначение этого текста, его место в консультационном процессе. Это важно потому, что иногда клиент заказывает оргдиагностику, а ожидает прочитать решение своих проблем. Так вот, чтобы настроить его на диагностику и только диагностику, лучше всего сказать, что это такое и что она дает. Неплохо во введении указать способы работы консультанта над оргдиагностикой, отме­тить объем выполненных работ.

• Раздел "Сильные стороны организации" желателен в каждом отчете. Между прочим, нелегко бывает найти в организации превосходные особенно­сти. Поэтому раздел этот обычно краток, но и некоторое подтверждение того, чем гордятся работники клиентной организации, тоже допустимо.

• "Проблемное поле организации" я тоже считаю универсальным разде­лом отчета об оргдиагностике. В нем обязателен перечень проблем (напомню, проблем, а не жалоб), а также группировок и графов проблем и обстоятельный анализ их. В этом же разделе желательно расположить и проблемный анализ управленческих решений.

• А вот более специализированные разделы, по-моему, универсальными быть не могут, они появляются в зависимости от того, что показывает оргдиагнос-тика, какие, по Вашему мнению, акценты целесообразны. Иногда я выделяю в отчетах разделы по маркетинговой практике данной фирмы, если вижу ее уяз­вимость именно с этой стороны и у меня достаточно доказательного материа­ла для того, чтобы проблематизировать на этот счет клиента и затем предло­жить ему необходимую помощь. В других случаях по тем же соображениям я выделяю управляемость компании или же ее стратегию, отношенческие аспек­ты, место среди конкурентов и т. д. Все это - по ситуации, индивидуально по отношению к каждой клиентной организации.

• Вероятно, Вы заметили, что в ткань своего консультирования я склонен вставлять алармистскую нить, т. е. высказываться об опасностях, которые ожи­дают фирму, или спрашивать клиента об этом. Причины две: рынок сам по себе тревожен, это не обойдешь. Оценка опасностей очень важна практически, поскольку настрой на их избегание хорошо стимулирует управленческую мысль. Так или иначе, я предпочитаю вводить раздел "Угрозы фирме", как бы

• отвечая на вопрос: что будет, если ничего не менять? А отсюда, естественно, вытекает вопрос: что именно надо предпринять, чтобы отвести эти угрозы?

• А это и есть тема заключительного раздела "Основные выводы и реко­мендации". Выводов по ходу изложения в отчете появляется немало, поэтому здесь - лишь обобщающие.

• А что касается предложений - разумеется, они состоят из методического аппарата, используя который мой клиент быстрее и лучше сможет находить нужные решения.

• Возможны и нужны разные модификации.

• Текст лучше воспринимается, если он разделен на смысловые блоки с на­званием каждому блоку или номером к нему, первое предпочтительно. В каж­дом блоке акцентным пятном надо выделять ключевые слова или фразы так, чтобы читатель мог быстро находить нужные места в тексте, даже бегло про­сматривая его.

• 3. Представление отчета клиенту

• Не понимаю тех, кто не предлагает клиенту письменных отчетов. Ведь это очень интересно. Здесь клиент и консультант встречаются на общей террито­рии: фактура и, так сказать, материальная часть принадлежат организации, а идейная, архитектурная часть - консультанту. На этой территории и в этот момент решается судьба дальнейшего сотрудничества.

• Есть несколько вариантов представления отчета клиенту. Начнем с луч­шего.

• Вы пересылаете клиенту отчет по электронной почте и договариваетесь о форме обсуждения, предлагаете варианты. Первый: глава компании читает от­чет, рассылает его руководящему составу компании, и потом возникает кол­лективное обсуждение с участием 20-30 человек.

• Поскольку я этот вариант предпочитаю другим, расскажу подробнее, как это бывает. Конечно, первую реакцию генерального надо получить, я предла­гаю индивидуальную встречу. Мы сидим друг напротив друга, у каждого пе­ред глазами экземпляр отчета. Я прошу сначала высказать общее мнение. Обыч­но оно вполне положительно. Тогда идем по разделам. Что бы ни высказывал клиент, я работаю вопросами на уточнение: что именно вы имеете в виду? в чем проявилось здесь то, о чем вы говорите? И т. д. Внимательно слежу -заметил ли клиент главную мысль раздела. Если сомневаюсь - работаю воп­росами типа: каково ваше мнение насчет пункта или абзаца такого-то? о согласны ли вы с утверждением таким-то? или: вас не удивили такие-*o цифры? Эти вопросы направлены на углубление внимания клиента к важ­ным для меня деталям.

• Не стоит, по-моему, стремиться убедить визави в своей полной правоте -пусть в отчете будут несколько пунктов разногласий — это нормально. Обозна­чаю их следующим образом: "Давайте по этому пункту останемся при своих мнениях. Думаю, что в дальнейшем, если продолжим работу, мы найдем общее понимание". Избегая споров, предлагаю свои доводы как бы в третьем лице: ° как вы отнесетесь к такому аргументу? Разумеется, очень важно подойти ^к Договоренности об использовании хотя бы одной-двух рекомендаций, изло-

• женных в любой части отчета. Это будет означать мой выход на новый контракт и на следующую стадию консультационного процесса - выработку решений. Затем интересуюсь возможностями обсуждения отчета в более широком соста­ве. Консультант, конечно, заинтересован в максимальном распространении сво­его отчета в организации - ведь это приведет к большему вовлечению персонала в консультационный процесс. Есть еще одна причина такой заинтересованнос­ти - появление консультанта на фирме обычно заметное событие. Диагности­ческое интервью уже возбуждает интерес к выводам консультанта. У всех образ консультанта по управлению связывается с грядущими переменами, людей вол­нует, какие рекомендации он предложит. Поэтому интерес к тексту отчета га­рантирован. Наконец, публичное обсуждение отчета будет свидетельствовать о признании важности моей работы в глазах главы компании, а также подготовит почву для следующего этапа консультирования.

• Я предпочитаю проводить обсуждение по схеме "1:2:4". Сначала предла­гаю всем присутствующим написать себе в блокнотах ответы на следующие три вопроса:

1. С чем вы согласны в данном отчете?

2. Против чего вы возражаете?

1. Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?