• Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг дру­га именно по реализованным, практически используемым достижениям.

• 1. Реализационные процессы

• Реализация какого-либо решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в необходимости идти на потери, т. е. сам по себе переход связан с издержками. Это закономер­ность для инновационных процессов, поэтому переходная стадия особенно болезненна и требует специальной технологической и методической поддерж­ки, в то время как у участников этого процесса порой складывается впечатле­ние, что переходная стадия - это и есть само по себе будущее состояние, они принимают переходное состояние за итоговое.

• Когда мы говорим о процессах управленческого консультирования в кон­кретных организациях, надо иметь в виду разработку процессов реализации еще на стадии выработки решений. И даже на стадии оргдиагностики есть воз­можности перехода к реализации. По крайней мере, когда консультант экра­нирует определенным образом деятельность руководителя, руководящего звена и вызывает тем самым у них саморефлексию - переосмысление собственной

• деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее осуществления, т. е. организационная диагностика совпадает с изменениями и их непосредственно вызывает, минуя стадию выработки решений. Например, если консультант ведет межгрупповую работу, то формирование экспертной группы из наиболее авторитетных участников специально рассчитано на то, что она накапливает позиционное содержание в работе остальных групп, бе­рет на себя формирование конечного результата. Но вместе с тем экспертная группа рассматривается и как группа реализации, т. е. она берет на себя ответ­ственность и за реализацию этого результата в реальной организации.

• Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов рабо­ты обязательно предусматривает разработку программы реализации найден­ного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, т. е. определяются социальная база, реальные но­сители этого нововведения. Определить, какие из категорий работников могут быть заинтересованы в этой реализации, можно и методом социодрамы. Нуж­но также разработать какие-то меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротив­ляется, в процессы изменений.

• Кроме того, в программе реализации учитывается принцип недопроекти-рования, т. к. подробность, детализированность проекта изменений найденно­го решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку внутри себя, на определенную гибкость в процессах реализации и высокую адаптив­ность к самой среде.

• Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реали­зационным процессам - это ориентация на взаимоадаптацию выработанного решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации, с другой стороны. Имеется в виду, что в каких-то важных параметрах органи­зация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организа­ционным условиям - к специфике персонала, к конкретной ситуации в орга­низации и к ее внешней среде. При этом нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организаци­онном пространстве в каком-то из подразделений, с тем чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило там признание, а затем рас­пространялось бы на более широкие масштабы.

• Но есть некоторый барьер, через который должно перейти новшество при его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциа­ла того изменения, которое было спроектировано в "лабораторных" условиях, вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается не­которым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и от­сюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных условий. Это естественно, но возникает дополнительная трудность при вне­дрении новшества. Участники организационной работы, ставшие "авторами" новшества и его носителями, составляют меньшинство, а неучаствующее боль­шинство, естественно, воспринимает только результат этой работы - логики,

• технологии движения к этому результату им не видно. Поэтому неучаствовав­шее большинство нередко воспринимает проект таких изменений как что-то чуждое, противостоящее собственным представлениям и интересам.

• Правда, есть свои плюсы и у разработчиков. Они составляют контактную группу, в отличие от неучаствовавшего большинства, которое в целом контакт­ную группу не образует, хотя может состоять из ряда таковых. Поэтому разра­ботчики имеют несколько больший потенциал активности по отношению к неучаствовавшему большинству. Очень важно сохранить этот инновационный потенциал. Его надо сохранить в реализационных процессах. После возвраще­ния в реальную организацию может продолжать действовать сам по себе меха­низм общения, который был использован и выработан на стадии поиска реше­ния. Это может происходить в условиях постепенного расширения числа сто­ронников и вовлечения в само нововведение все большего числа работников, не участвовавших в его выработке. Иногда на этой основе создается группа развития организации, которая пытается переосмыслить ход движения участ­ников выработки решения, ход движения их мыслей и целей в процессе их работы; пытается воспроизвести их на собственном опыте, обсуждая с ними эти результаты.

• Конечно, важную роль здесь играет позиция первых лиц организации. В условиях чрезмерно развитых вертикальных связей, которые часто подав­ляют горизонтальные, при условиях гипертрофированного единоначалия в на­ших организациях роль первых лиц в такого рода изменениях определяющая, может быть, даже больше, чем в других странах. Поэтому консультант стре­мится вовлечь руководителя в сам процесс выработки решения в резиденци-альных условиях. Если это не удается по каким-то причинам, то его надо во­влечь в реализацию решения.

• Передача результата из "лабораторной" среды в реальную организацию сопровождается наращиванием его инновационного потенциала с подключе­нием тех, кто не участвовал в выработке решений. После реализации иннова­ционный результат начинает сходить на нет, и происходит рутинизация ново­введения, когда оно становится ординарным элементом системы. Инноваци­онный потенциал постепенно исчерпывается и по мере реализации затухает. Но в реальных условиях процесс затухания новшества при таком переводе в реальную организацию нередко начинается на первых же стадиях, поскольку есть объективные противоречия между содержанием этого новшества и орга­низационной рутиной; между необходимостью стабильности организации и необходимостью ее изменения. К сожалению, часто бывает так, что новшество при переходе в реальную организацию быстро подвергается интенсивному со­кращению, переработке, т. е. его приспосабливают к условиям реальной орга­низации в одностороннем порядке.

• 2. Типология консультационных изменений

• А консультанты? В нашем мире пока фактор практической реализации не нашел такого убедительного места, как там. Но если вы спросите друг друга, какое самое уязвимое место в нашей профессии, - откровенный и продуман­ный ответ будет таким же: практические изменения, которые возникают в кли-

• ентной организации от вмешательства консультанта. Мы научились успешно просвещать наших клиентов, развивать их управленческое мышление, вдох­новлять их новым знанием и даже разрабатывать проекты далеко идущих из­менений в их организациях, а вот с осуществлением этих изменений дело об­стоит примерно так же, как у тех изобретателей. Только такой разговор в на­шей среде услышишь редко.

• Что я понимаю под консультационными изменениями?

• Это те нововведения или улучшения, которые достигаются с помощью методов управленческого консультирования. А нововведения от улучшений отличаются следующим:

• нововведения представляют собой освоение конкретных новшеств, т. е. появление в организации каких-то новых элементов (структур, методов, процессов);

• улучшение же предполагает наращивание качества или объема чего-то уже существующего.

• Так, например: освоение новых методов работы с клиентом или проектная организация труда есть, конечно, нововведения, применительно к ним говорят обычно: "переход на...", имея в виду новую систему, структуру, методику, рег­ламент и пр. Типичные примеры улучшений - повышение взаимной обяза­тельности, уровня командной работы, качества обслуживания клиентов и т. п. Естественно, что нововведения предпринимаются для улучшений. Зачем еще? Но последние могут быть просто приростом имеющегося качества или коли­чества, если это необходимо. Скажем, переход на новые методы определения функций значительно повышает согласованность целей и действий. Но эту же согласованность можно повысить тренинговыми методами или групповой рабо­той. Никакого новшества здесь нет. Консультационные методы, названные здесь, новшествами для организации не являются, поскольку не становятся ее постоянными элементами, не остаются там после там ухода консультанта, ос­таются лишь изменения.

• Итак, консультационные изменения бывают двух видов: нововведения и улучшения. Не стоит искать четкой разницы между ними - ее нет. Но специ­фику обоих изменений будем иметь в виду.

• По своему содержанию и результативности консультационные изменения в организациях также существенно различаются:

• ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узна­ ют что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, ме­ тодично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вы­ рабатываются навыки работы. Для этого вполне годятся семинары, заня­ тия, изучение литературы, специально подобранных материалов и т. д. Не могу представить себе никакую консультационную работу без ментальных изменений;

• проектные изменения ближе к практике и представляют собой комп­ лексные решения или предложения таковых, построенные на некото­ рых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появить­ ся в результате семинарской или групповой работы, их может предло­ жить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной органи­ зации.

• Как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объеди­ нить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практичес­ кую деятельность; *

• - реальные изменения появляются в организационных структурах, в целях и функциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняют саму работу людей в организации.

• Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно такое же, как и у изобретателей, диалог которых Вы видели выше. Интересно узнать в цифрах? Мои оценки этого соотношения в нашей консультационной практи­ке таковы: 70 к 30. Наверное, Вы сочтете меня оптимистом.

• Мы часто слышим от коллег консультантов: "Произошло изменение уп­равленческого мышления - что может быть важнее?" Но возникает контрвоп­рос: как это мышление преобразовалось в практику и преобразовалось ли? Еще с большей гордостью говорят другие консультанты: "Практические изменения? В результате нашего семинара разработано 6 совершенно конкретных проек­тов, ориентированных сугубо на практические действия". Снова вопрос: како­ва судьба этих проектов после вашего отъезда? Есть большая дистанция меж­ду разработкой проектов и их воплощением в действительность. Ведь далеко не все проекты реализуются, многие из них остаются новшествами без ново­введений. Так что судите сами, но с моей точки зрения, высшим достижением консультационной работы являются все-таки реальные изменения. Они дают­ся труднее и дольше. Они вызывают больше сопротивления. Они самые болез­ненные и дорогостоящие. Но именно реальные изменения приносят нашим клиентам основную пользу. Впрочем, нет слов, они возможны только с помо­щью предварительных.

• Методы достижения консультационных изменений:

• образовательные,

• тренинговые,

• процессные,

• экспертные.

• Насчет первых двух - понятно, а под процессными имеется в виду то, что относится к тем методам управленческого консультирования, которые не пред­лагают решения, а только организуют процесс поиска решений. Под эксперт­ными понимается продажа консультантом самих решений (методик учета, пла­нирования, анализа или же готовых оргструктур и т. п.).

• На табл. 47 предлагаю разобраться с типами изменений и методами их дости­жения. Давайте поставим от одного до двух крестиков в клетках таблицы. Несом­ненно, что строчка 1а, б, в будет гуще всех заполнена такими крестиками. Что касается следующей строчки, то там, по-моему, будет сильнее всех 2а. Все три крестика наверняка окажутся в 36 и в 4в. Да, считается, что те консультанты, кто предлагает клиентам прямо использовать их предложения, имеют в своем послуж­ном списке больше всего внедрений в практику. Так ли это на самом деле? Думаю, близко к истине. Потому что проектное консультирование только и живо готов­ностью своих разработок к прямому использованию в организациях.

• Где Вы находитесь на этой таблице? Между какими клетками мигрируе­те? А в каких из них хотели бы закрепиться?

• Если говорить о доходности - 4в лидирует. Там запрашивают самые боль­шие гонорары. А если говорить об эффективности по большому счету, навер­ное, это Зв. Так я понимаю современную рыночную ситуацию.

• Таблица 47

• Типология изменений, достигаемых в клиентных организациях консультационными методами