3. Границы управляемости

4. \^

5. Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или не­возможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъек­тивное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой - свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

6. Прежде всего это реальная сложность управляемого объекта. Огром­ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать конт­ролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используют­ся разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов - стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством ее разнообразие объекта сводится к зафиксированной ^стРУктуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные стандарты - должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т. п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управ­ляющее воздействие. Подобного рода стандартизация довольно эффективна, °о посредством ее организации придается устойчивость, возникает связь каж­дого с организацией как целым и т. д. Однако возможности ее ограничены. Так, ногие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной труктуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного

7. поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутри-организационные отношения, в т. ч. деловые. Исследования в области управ­ления организациями показывают, что расхождение между формальной и действительной структурами отношений закономерно возникает вслед­ствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты - формально закрепленные нормы - обычно допускают колебания "от" и "до", а "ужесточение" их за известными пределами становит­ся дисфункциональным.

8. Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

9. Надежность информации

10. Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме ре­шений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональнос­тью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Первое условие для этого - надежность информации. Наиболее "слабым местом" информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие труд­ности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информационных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного ре­шения, специфической для каждого уровня управления и т. д.

11. На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза "устаревания" информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз­ном парадоксе управления - решения о будущем принимаются на основании информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информа­ции является ее достоверность. В каналах управления искажения информа­ции могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по соци­ально-психологическим причинам. Главная из таких социально-психологичес­ких причин - наслоение на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной инфор­мации наряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитан­ных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные "добавки" могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических сис­тем с человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информа­ции, а в еще большей степени - в качестве субъекта решения, представляет серьезную проблему для управления.

12. Трудности исполнения

13. Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практичес­кое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта - логический и прак-

14. тический. Логический аспект выступает в виде плана, практический - в виде воплощения этого плана в жизнь.

15. Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпада­ют, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организа­ции, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

16. Уже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудно­сти из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно формали­зованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претер­певает несколько: приказ трансформируется в распоряжение, затем в задания, наряды и т. д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содер­жание решения.

17. Осуществление решения - процесс нелинейный. Он находится под откло­няющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одно­временное осуществление других решений, переход из одной формы в другую и т. д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно отклоняется от первоначального содержания самого решения.

18. Многократные наблюдения, исследования показывают, что полное осуще­ствление получает лишь часть управленческих решений, еще часть их реали­зуется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совершен­ным системам управления социальными организациями, и в таком смысле выступает как границы управляемости.

19. Прогнозирование - главная функция управления, которая во многом опре­деляет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может про­явиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Таковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и сложность организации.

20. Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современного зна­ния управления. В следующую группу входят явления, непредвиденные вслед­ствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квалификации и пр. Далее назовем непредвиденные последствия самих управленческих ре­шений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Возможны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контроли­руемости (поддающиесярегулированию и неуправляемые), по значению орга­низации (благоприятные и вредные), по происхождению (имеющие внешний источник и внутренний) и т. д.

21. Известное "сопротивление" управлению оказывает сам работник. Стрем­ление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характе­ра, вступая в противоречие с узкими рамками его роли в организации, объек­тивно заставляют работников формировать собственные, неформальные струк­туры. По отношению к управлению они выступают как своего рода "встречные организации". Часть такой неформальной организации непосредственно вза­имодействует (позитивно или негативно) с управлением. Это значит, что, ста­вя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно дол­жно иметь в виду, что тот уже по-своему организован или будет организован.

22. Такая "встречная организация" может стать "попутной" для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не только в силу высокой инерционно­сти, но и по причине своей особой целесообразности.

23. Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ляемости вообще и в организациях в частности. Может быть, это и не плохо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

24. Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управ­лении, уровня и культуры организационных отношений и т. д. Они подвижны и могут расширяться, и прежде всего - за счет совершенствования самого це­ленаправленного управляющего воздействия.

25. Участие в решениях

26. И эти границы можно расширить без ущерба для работников организации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах исключительно важ­но обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому их предстоит выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в т. ч. организационных, решений, актуальных для их участников.

27. Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

28. Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательнос­тью и т. д.

29. Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ними задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т. д. Но выра­ботанное таким образом решение не считается обязательным для руководите­ля, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых реше­ний складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов груп­пы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или актив­ных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к совре­менному управлению и способен значительно повысить управляемость орга­низаций.

30. На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых пред­ставляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, реше­ния там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при уча-

31. стии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказыва­ются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая деле-гированность от своих служб и функций.

32. Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его "усредненность", значительные вре­менные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, де­мократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.

33. Решающее же его преимущество в том, что он обращен работнику, его ак­тивности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей "человечности" он значитель­но смягчает основное противоречие организационных отношений между лич­ностными и безличностными, формальными факторами производства.

34. Показатели качества решений

35. Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность состо­ит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах рабо­ты предприятия, ибо в успех дела вносят свой "вклад" и техническая оснащен­ность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т. д.

36. В целом управляемость может служить одним из интегральных показате­лей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

37. Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова­ние соотношения между целями организации и достигнутыми результатами -относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управ­ленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них - анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемости, оценка состояния производственного коллектива по уров­ню конфликтности - сплоченности, степень совпадения - расхождения меж­ду формальной и действительной организационными структурами, уровень дисциплины и т. п. Выведение на этой многофактурной основе "коэффициен­та управляемости" позволит сравнивать разные организации по данному при­знаку.

38. Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе уп­равления и повысить его общую эффективность.

39. Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осуществ­ляемости управленческих решений.

40. Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах при­нятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что на­званные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобре­тают приоритетное значение при измерении управляемости.

41. Вместе с тем разработка этих вопросов ведется пока главным образом в кибернетике, экономике, административном праве. Социологические же аспек­ты еще недостаточно разработаны исследователями. А жаль, поскольку изуче­ние принятия и осуществления управленческих решений может дать новое и ценное знание закономерностей функционирования организаций, обнаружить новые резервы совершенствования управления предприятиями.

42. Типология решений

43. Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина­че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т. е. решения типа "сам за себя".

44. Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со­держания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в "решении задачи" вне зависимости от управления людьми.

45. Управленческое же решение представляет собой формально зафиксиро­ванный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении кото­рого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие тако­го решения означает определение необходимости и цели предполагаемого из­менения, а также включение его в систему организационных отношений; осу­ществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана ре­ализации и деятельность по достижению цели.

46. Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви­дуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным раз­нообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

47. За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что пока­зывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - под­ходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на орга­низацию.

48. Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне опре­деленным содержанием. Например, возник на заводе случай производствен­ного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывает­ся характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регу­лируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

49. сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

50. Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции ру­ководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Напри­мер, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

51. 1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви­ дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва­ ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втя­ гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде­ лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

52. а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы, увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо­ бий по профзаболеваниям и пр.);

53. б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру­ гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных" извне и пр.).

54. 2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа­ ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид­ ности:

55. а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль­ ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

56. б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга­ низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими­ тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло­ гией и т. д.).

57. Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизацион­ные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя орга­низационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководи­теля. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловле­на и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью произ­водства и другими условиями).

58. Весьма существенным основанием для типологии решений является ори­ентация решения на поддержание организационного порядка или на его раз­витие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-

59. ний по объему охватываемого ими организационного пространства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по вре­мени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указыва­ет на степень временного контроля, на планирующую способность управле­ния. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или ме­нее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других — прямое следствие самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность и т. п.).

60. В качестве критерия дифференциации решений можно принять фактор участия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделя­ются два крайних "полюса": решения единоличные и решения групповые, меж­ду которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с уче­том мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предоставление ин­формации и права решения отдельным подчиненным и т. д. Любая из выде­ленных таким образом групп решений может быть структуризована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в т. ч. в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить¹.

61. Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то получится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рас­сматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагностики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии дифференци­ации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики поставленной про­блемы и консультационных задач.

62. Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования механизмов н эффективности уп­равления предприятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о спо­собах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленчес­ких решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, харак­терные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов диагностики здесь предпочтительны анализ документов (тек­стов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа­ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, пу­тей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведения руководителей).

63. Методика измерения управляемости

64. На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено из­мерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки уп-

65. 1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.

66. равляемости предприятия¹. В данном случае применялись два основных мето­да: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экс­пертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тек­сты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), при­нятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись клас­сификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

67. Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуще­ствление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех реше­ний для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой груп­пы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.

68. Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распо­ряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Со­держание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей допол­нительной информацией.

69. /. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоря­жениям выделяются следующие сферы управления:

1. производство - задания относительно производственной деятельности основных и вспомогательных цехов;

2. снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате­ риалов и оборудования;

3. сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по­ путной продукции, выпускаемой предприятием;

4. ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы, связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5. кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым, жилищным, санитарным вопросам и т. д.;

6. коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа­ ции;

7. организация - задания по изменению или введению новых правил ра­ боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.

3. По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управле­ния:

• автоматизация производства;

• прогрессивная технология;

• экономия энергоресурсов;

• модернизация оборудования;

• механизация производства;

• экономия сырья и материалов;

3. ~ повышение качества продукции;

4. ~ улучшение условий труда;

5. ~ предупреждение несчастных случаев;

6. ¹ В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

• предупреждение профзаболеваний;

• охрана природы.

3. //. Автор решения - тот, кто вносит проект приказа, распоряжения, его фамилия, должностной статус.

3. Степень выполнения: выполнено - не выполнено, в срок, с перено­ сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле­ ны не позднее срока, указанного в решении.

4. Причины невыполнения - вина исполнителя, непредвиденные явле­ ния, порок решения.