• Ничего не имею против, если Вы придадите всем этим 5 терминам другие значения - дело не в словах. Я привожу эти определения только для того, что­бы показать, на какой терминологии строится дальнейшее обсуждение, хотя все термины - предмет договоренностей.

• 2. Два подхода к определению функций

• Наиболее распространенный сейчас способ формирования должностных функций - описательный, т. е. сводится к перечню действий работников. Та­кой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязан­ностей, но у него есть и два серьезных недостатка:

1. такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реак­ цию работника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

2. выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив­ ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

• Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере­хода от описательного к продуктному методу, когда функция работника, под­разделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе гово­ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

• На фирме объявляется нечто вроде внутриорганизационного рынка, на котором каждый обязан производить что-то такое, что найдет спрос у кого-то другого. То есть продуктный подход предполагает понятие "внутреннего кли­ента", которому каждое подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответ­ствующего "клиента". В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внут­ренний клиент может согласиться на предлагаемый "товар", но может и отка­заться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать его другому подразделению и работнику. Те подразделения и ра­ботники, чьи продукты деятельности, "товары" не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними - они не нужны данной организации.

• Каждый потребитель чьей-то деятельности, т. е. внутренний клиент, не может произвольно оценивать и выбирать предлагаемый ему "товар", потому что и сам он тоже является поставщиком своего "товара" другим подразделе­ниям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних кли­ентов - и так до первого руководителя, имеющего уже только внешних клиен­тов (покупателей, избирателей, вышестоящие инстанции).

• Начинаться процесс определения функций должен сверху вниз, когда пер­вый руководитель, управленческая команда предлагают подразделениям, ра­ботникам свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их рабо­ты, согласовывают с ними "товарную форму", т. е. конкретные признаки таких продуктов, условия, на которых исполнители могут их произвести. Этот про­цесс возможно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда работ­ники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктом выра­жении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам и, если таковых находят, согласовывают с ними содержание и "товарную форму" сво­его продукта-функции. Однако обратное движение часто приводит к повтор­ному пересмотру функций, поскольку первый руководитель не всегда прини­мает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

• Главное, что дает такой метод определения должностных функций, — пос­ледовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между вза­имосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно, таким об­разом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей.

• Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их испол­нение — проверяемым.

• Сформированные этим методом служебные функции могут быть встрое­ны в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрак­тов с работниками.

• Какую задачу решает предлагаемый подход для клиентной организации? Ответ ясен: преодоление рассеивания целей в организации как опасного и по­всеместного вида организационной патологии (см. об этом соответствующий раздел). Руководители организаций довольно быстро замечают тут большие воз­можности для себя по максимуму согласовать целевую структуру своей органи­зации, интегрировать ее вокруг собственной стратегии. Поэтому они, как прави­ло, охотно и пристрастно участвуют в самой процедуре определения служебных функций руководителей основных подразделений, своих заместителей.

• Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчиненным. Для того и другого формулирование функций в подобных выражениях необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснять руководителям и работникам, чего от них фирма хочет.

• 0 правовой стороне тут тоже есть что сказать. В главе 10 нового Трудово­ го кодекса РФ¹ есть ст. 56, где говорится буквально следующее: "Трудовой до­ говор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с ко­ торым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлен­ ной трудовой функции... а работник обязуется лично выполнять определен­ ную этим соглашением трудовую функцию...". А в ст. 57 читаем: "Существен­ ными условиями трудового договора являются:

• место работы с указанием структурного подразделения;

• дата начала работы;