• ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К коммерческому отделу:

• Получение своевременной и достоверной информации по запросам марке­тинговой службы.

• Оценка руководителя отдела маркетинга

  Результаты работы			Качества	работника
  измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся		вводимые
  - Погрешность в про­гнозах	- Своевременность аналитических от­четов - Качество аналити­ческих отчетов - Качество методик - Выполнение приня­тых решений	- Исполнительность - Профессионализм		- Инновационность - Профессиональные знания в маркетинге - Умение работать с другими подраз­делениями

• Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя отдела маркетинга (один раз в квартал, начиная с октября 2001 г.)

  Критерии	Погреш­ность в прогнозах	Выполне­ние при­нятых ре­шений	Своевре­менность аналити­ческих отчетов	Качество аналити­ческих от­четов	Качество методик	Умение работать с другими подразде­лениями	Z
  Веса кри­териев	20	20	40	50	40	30	200
  Кто оцени­вает	Зам. ГД по развитию	гд	Зам. ГД по развитию	Зам. ГД по развитию	Зам. ГД по развитию	гд

• ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ МОСКОВСКОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ

• ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ -ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО СБЫТУ

• Регулярные (линейные)

• Производственные задания:

• исполнение планов продаж Ситуативные:

• смена арендодателя,

• замена оборудования,

• решение кадровых проблем и др

• Инновационные (штабные)

• Разработка проблем:

• их идентификация,

• поиск решения,

• реализация решения.

• Рост и развитие клиентской базы.

• Создание и развитие конкурентных преимуществ

• в качестве бизнес-процессов.

• Создание и развитие конкурентных преимуществ

• в качестве персонала.

• Обеспечение обратной связи от рынка на руко-

• водство компании

• ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К генеральному директору и АВК:

• Более детальное обсуждение сложных в реализации планов стратегическо­ го характера.

• Обратная связь по предоставляемой информации.

• Если в работу подключаются другие подразделения (не подчиненные МОП), то до исполнения работы обозначать руководителя, который координирует деятельность подразделений. На данном этапе не предоставляется возмож­ ным построить отношения с ТС как с поставщиками.

• К отделу корпоративных продаж:

• Четкое распределение функционала между МОП и отделом корпоративных про­ даж (т. к. ОКП подчиняется непосредственно зам. ГД и получает от него задания).

• Согласование всех программ и планов по внедрению.

• - Предоставление запрашиваемой статистической и аналитической информации. К отделу логистики:

• Согласование планов и программ, участниками которых являются МОП и сбы­ товые подразделения.

• До сих пор не ясен функционал данного подразделения. Что входит в компе­ тенцию отдела. Мы только направляем на согласование разработанные ма­ териалы и планы, дабы логистика сработала параллельно с МОП по инвести­ ционным проектам.

• К управлению финансового планирования и ревизорской службе:

• Понимание планов и возможностей развития сбыта в утверждаемых доку­ ментах, обоснованность плановых показателей.

• Тщательность проработки проблем и подготовки регламентирующих сбыт документов, т. к. МОП приходится заново перерабатывать большую часть документов.

• Предоставление по запросам МОП оперативных данных в строго указанные сроки.

• К службе персонала:

• На стадии подбора персонала глубже разъяснять кандидатам функции и пер­ спективы в работе.

• Инициатива обратной связи с подразделениями, в которые направляются кандидаты.

• Четкое определение и соблюдение сроков в подборе персонала в сбытовые подразделения. Повышение качества подбора персонала.

• Информирование сбытовых подразделений по удовлетворению заявок на подбор персонала.