12. д) в российских организациях очень редко используется принцип команд- ности. Управленческие команды в подлинном смысле у нас встречаются до­ вольно редко¹. Чаще - руководитель с послушными подчиненными. Первые руководители даже опасаются командных методов работы. Достаточно взять для примера совладение информацией, неизбежно возникающее при коман- дообразовании, чтобы понять причины этих опасений. Следуя модели Э. Бер­ на, можно сказать, что между руководителями и подчиненными складывают­ ся отношения типа "родители - дети".

13. В голландских компаниях командообразование распространено довольно широко, а отношения гораздо ближе к типу "взрослый - взрослый";

14. е) другое сильное отличие - роль и место приказов. На предприятиях в России обычно издается по 1000 и более приказов в год, подписанных "пер­ вым лицом". На голландских - около 20.

15. Разница вызвана следующими причинами.

16. Главная из них в том, что западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит прежде всего в разработке этого порядка, его совершен­ствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу под­чиненных. Это очень характерно для горизонтальной деловой культуры.

17. На российских же предприятиях, в учреждениях принят самоцентрист­ский стиль руководства, который строится по большей части на целевых уп­равляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность орга­низационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют ре­альным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инже­нер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к на­чальнику.

18. Еще одна причина такого контраста в месте и роли приказов - программы. В самых разных организациях Голландии одновременно действует много про­грамм по решению разных проблем. Программы разрабатываются и реализуют­ся смешанной группой специалистов нескольких подразделений; опять же - го­ризонтальная структура, но временного типа. Программы обеспечивают само­регуляцию некоторых процессов в организации.

19. ¹ Здесь я под управленческой командой подразумеваю группу руководителей, которая регулярно и в постоянном составе собирается для решения текущих и стратегических задач, взаимодействуя меж­ду собой по определенным правилам.

20. Так проявляются на практике различия между вертикальной и горизон­тальной деловыми культурами на уровне организаций.

21. Есть еще один управленческий феномен в Голландии, который бессмыс­ленно рассматривать в контексте сходств-различий, поскольку он несопос­тавим с нашими представлениями об управлении организациями, хотя по не­доразумению его пытаются искусственно сомкнуть с российским механиз­мом антикризисного управления. Напрасно. Тут речь не о кризисах, а о ново­введениях.

22. Если голландское предприятие оказывается перед необходимостью радикаль­ных изменений, нововведений, оно может пригласить возглавить себя сотрудни­ка специализированной фирмы, поставляющей специалистов особого, совершен­но неизвестного у нас типа - временного руководителя (interim manager) на срок от полугода до двух лет со всеми полномочиями первого руководителя.

23. Вариант того же - соруководители (co-managers), когда на те же функции приглашают временного работника, но не вместо постоянного руководителя, а наряду с ним. Такой соруководитель работает вместе со своим клиентом как советник либо как ответственный за определенный участок работы (чаще - за нововведения).

24. Временные руководители и соруководители находятся на постоянной ра­боте и в штате своей компании, там же получают зарплату, которая начисляет­ся им и в периоды "простоев", когда клиентов нет. Клиентная организация же оплачивает услугу не ему непосредственно, а его компании.

25. В Голландии таких фирм, предоставляющих подобных специалистов, около двух десятков.

26. Почему это выгодно заказчикам?

27. Во-первых, они получают профессионала изменений, т. е. человека, спе­циализирующегося на разработке и реализации нововведений в конкретной отрасли хозяйства или типе организаций. У него за плечами опыт многих по­добных работ. Он знает возможности и трудности таких процессов, обычные ошибки и способы их избегания.

28. Важно и то, что эти люди приходят извне и не связаны внутренними отно­шениями, не зависят от мнений и давления окружающих, действуют свобод­нее, без опасения испортить отношения.

29. 3. Управление как отношения

30. Для оценки организационной культуры я предлагаю еще один подход и соответствующую ему методику.

31. Для культуры бизнес-организаций, на мой взгляд, особенно показательно преломление организационного управления через человеческие отношения. Ведь управление наряду с бизнес-процессом есть основной фактор и источник построения организаций. Строго говоря, эффективное протекание бизнес-про­цесса может быть обеспечено только управлением. В более упрощенном смыс­ле управление и должно обеспечить эффективность бизнес-процесса. Именно для этого оно нанимает людей, распределяет их функции, вводит вознаграж­дения и регулирует отношения между всеми участниками бизнес-процесса

32. Вспомните модель организации под названием "Дело", рассмотренную в чис­ле прочих в главе "Природа организаций".

33. Каковы же точки преломления управления в отношениях между работни­ками? На мой взгляд, их шесть:

34. — соотношение позитивов и негативов в мотивации;

35. - степень взаимной обязательности работников;

36. — уровень конфликтности;

• начальственность - командность;

• соотношение исполнительства и инициативности;

• соотношение функций и интересов работников.