10. Требования начальника урт

11. Есть: зам. начальника УРТ, менеджер по планированию, офис-менеджер, руководители направлений.

12. Нужны: специалист по программному обеспечению, начальник отдела реги­ональной логистики.

13. Оценка начальника управления региональной торговли

14. Результаты работы			Качества работника
    измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся		новые
    - Выполнение плана оборота - Процент прибыльно­сти - Процент выполне­ния заявок по поставкам - Снижение товарных потерь - Коэффициент обо­рачиваемости то­вара - Соблюдение лими­тов товарных кре­дитов - Развитие клиент­ской базы - Оптимизация теку­чести кадров	- Создание и развитие конку­рентных преимуществ - Качественный рост клиент­ской базы - Узнаваемость компании в регионах - Отсутствие претензий цен­тральных отделов к испол­нению регламентов - Оптимизация штатной структуры - Создание качественного учета товарно-материальных ценностей - Командность в своем под­разделении - Обеспечение низких потерь	- Исполнительность - Профессионализм - Умение расставлять приоритеты - Знание бизнеса - Коммуникабельность - Делегирование полномочий - Умение доводить до конца принятые решения - Умение строить конструк­тивные отношения с други­ми подразделениями - Мобильность, реактивность - Устойчивость в критических ситуациях - Инициативность

15. Критерии, веса и баллы оценки работы начальника УРТ¹ (один раз в 4 месяца, начиная с июня 2002 г.)

16. Крите­рии	Выполне­ние плана оборота	При­быль­ность	Развитие клиентской базы	Отсутствие претензий центр, отде­лов к исп. рег­ламента	Умение дово­дить решения до искомого результата	Профес­сиона­лизм	1
    Веса крите­риев	30	50	50	20	40	50	240
    Кто оцени­вает	Зам. ГД	Зам. ГД	Зам. ГД	Зам. ГД	Зам ГД	Зам. ГД

17. ¹ Резервные критерии конкурентные преимущества, исполнительность, делегирование полно­мочий, обеспечение низких потерь, коммуникабельность, создание эффективной рабочей команды

18. Функции директора фабрики

• Постановка стратегических целей

• Согласование групп интересов

1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.

2. Распределение полученных средств и других ресурсов, контроль за их ис­ пользованием при условии положительного cash-flaw от операционной ак­ тивности (этих денег должно хватать на все запланированное). Контроль - обратная связь, требования к другим.

3. Прибыль: ROCE больше 30%.

4. Разработать систему мотивации, которая обеспечит:

• рост производительности,

• снижение текучести,

• удовлетворенность работников,

• относительное снижение зарплаты.

5. Распределение обязанностей, формирование корпоративной культуры.

6. Создание конкурентных преимуществ:

• через новые образцы продукции,

• качество продукции,

• качество персонала и т. д.,

• кадровый резерв.

7. Организация исполнения решений, принятых руководством компании.

8. Развитие клиентной ориентации:

• индекс удовлетворенности потребителя (коммерческого отдела и внешней клиентуры),

• гостевая культура,

• снижение рекламаций.

10. 9. Организация развития персонала.

11. 10. Организация внутренних процессов (режим автопилота).

12. ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ГЕН. ДИРЕКТОР, ФИН. ДИРЕКТОР

13. - Выполнение всех перечисленных задач.

14. ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

• Обеспечить выполнение заказов.

• Создать конкурентные преимущества.

10. ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА КАЧЕСТВА

11. - Техническое обеспечение службы качества.

12. ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К ген. директору и фин. директору:

• Реальные и понятные задачи.

• Соответствие ресурсов (финансовых) поставленным задачам.

• Обучение новшествам. К службе снабжения:

• Обратная связь о выполнении заявок. К службе персонала:

• Выполнение планов по обучению.

• Обеспечение информацией.

• - Помощь в подборе кадров. К службе качества:

• - Данные о рекламациях.

• Оценка директора фабрики

• Результаты работы		Качества работника
  измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	новые
  - Производительность труда - Обеспечение ROCE больше 30% - Рост производства - Снижение рекламаций - Удовлетворенность коммер­ческого отдела - Удовлетворенность клиентов продуктом - Снижение себестоимости - Процент выполнения плана внутренних аудитов - Процент текучести - Количество инноваций - Осуществление решений, принятых руководством ком­пании	- Качество инно­ваций - Качество отчет­ности - Качество корпо­ративной культу­ры - Развитие конку­рентных пре­имуществ - Управляемость коллектива - Качество кадро­вого резерва - Финансовая дис­циплина	- Обоснованность решений - Уравновешен­ность - Инновацион-ность - Умение рабо­тать с командой - Техническая грамотность - Умение распре­делять ресурсы	- Лидерские ка­чества: - управленче­ская воля - постановка целей - Экономическая грамотность

• Критерии, веса и баллы оценки работы директора фабрики (один раз в месяц, начиная с марта 2002 г.)

• Критерии	Производи­тельность труда	Финансо­вая дисци­плина	Количество инноваций	Развитие системы мотивации	Качество и сроки от­четности	Рост вы­пуска	£
  Веса критериев	40	50	25	25	20	40	200
  Кто оце­нивает	гд	Зам. ГД	Зам. ГД	Дир. по пер­соналу	ГД	гд

• ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА

• Развитие надежной целеустремленной системы поставки - логистики -сбыта, обеспечивающей:

1. рост доли рынка на его освоенных сегментах, открытие новых сегментов и новых рынков;

2. рост абсолютной доходности (текущей, долгосрочной и стратегической) на приоритетных направлениях (при опоре на собственные ресурсы);

3. развитие конкурентных преимуществ на поставках, логистике, сбыте;

4. оптимизацию горизонтальных связей внутри коммерческого отдела, а так­ же между коммерческим отделом и подразделениями компании.

• Система поставки - логистики - сбыта означает:

• торговая политика: цели долгосрочные, стратегические, текущие приоритеты;

• технология(бизнес-процесс);

• организация персонала;

• определение ассортимента;

• формирование работоспособной команды, сочетающей стратегические и оперативные задачи.