• Всю эту работу вполне может выполнить один консультант.

• Вводная часть

• Консультант представляет себя так, как он считает это нужным для дан­ного случая. Затем приводит тезисы, которые здесь изложены повыше в разде­лах с подзаголовками "Смысл понятия" и "Категории клиентов". Надо только излагать основные тезисы на флип-чарте, пользуясь только ключевыми слова­ми без подробностей, так чтобы эти ключевые слова появлялись на глазах уча­стников.

• Иногда во вводную часть я встраиваю методы "Метафора" и "Кресто­вина". Они как раз и покажут степень клиентной ориентации на данной фир­ме и составят, так сказать, отправную точку для дальнейшей работы.

• Развивающая часть

• Что такое развивающий материал? Как Вы сейчас увидите, это совокуп­ность проблематизирующих высказываний на данную тему по разным аспек­там аттракт-функции фирмы¹. Я собирал эти высказывания несколько лет: половина из них - мои наблюдения за работой моих клиентов, другую полови­ну я собрал из специальной литературы, даже из газет. Некоторые я менял, дополнял в зависимости от реакции тех, кому я предлагал их в консультацион­ном процессе. Сгруппировал их затем так, чтобы некоторые акценты повторя­лись на разные лады и задавали своего рода установки для продвижения прак­тикума. Группировки у меня получились такие:

• "О клиентах",

• "Продавцам",

• "Правила",

• "Ситуации,"

• "Понятия",

• "Руководителям".

• На листах формата А1 они у меня набраны крупным шрифтом, так чтобы размещенные там высказывания читались из глубины зала. Я прикрепляю оче­редной лист к стене, затем приподнимаю нижний край листа близко к его верх­нему краю и закрепляю его скотчем, чтобы закрыть до поры до времени текст. А затем, опуская нижний край листа на одно высказывание, предлагать участ­никам каждое из них в отдельности. Когда-то я раздавал участникам листы в формате А4 и предлагал зачитывать каждое высказывание по очереди. Но вско­ре я убедился, что они начинают жадно читать все, их внимание рассеивается, они не работают в унисон и даже начинают между собой обсуждать какие-то высказывания, до которых еще очередь не дошла. Кроме того, я убедился в том, что если они видят каждое высказывание в отдельности и одновременно все вместе, то эффект, ценность и значимость каждого высказывания для них существенно возрастают.

• Каждый лист сверху содержит инструкцию по работе с ним. В центре рас­полагается почти одинаковая на всех 6 листах просьба: "Пожалуйста, прочти­те внимательно и отметьте вертикальными палочками...". Дальше идут указа­ния, что отметить слева и что отметить справа от каждого высказывания. По-

• ¹Я начал работать по этой методике с 1996 г. и применял ее в самых разных организациях, выпус­кники Школы консультантов по управлению существенно расширили круг ее применения вплоть до общеобразовательной школы, где в качестве условных клиентов были родители.

• этому сначала я открываю эту просьбу-инструкцию. Прошу кого-нибудь из участников громко и отчетливо зачитать ее. И таким образом аудитория на­страивается на дело и оказывается в состоянии заинтересованного ожидания. После этого я обнажаю первое высказывание, т. е. закрепляю нижний край листа точно под ним. И снова прошу кого-нибудь следующего, например сидящего рядом, так же внятно, слышно для всех зачитать.

• Почему важно, чтобы читал не консультант, а участники практикума? Во-первых, таким образом снижается монотонность звучания одного и того же голоса. Мужские, женские голоса разных тембров и силы создают некий кон­трапункт голосу консультанта. Во-вторых, зная, что каждому нужно будет чи­тать по очереди, они более внимательно следят за происходящим. В-третьих, такое зачитывание усиливает некоторый эффект участия в общей работе.

• После каждого высказывания я обращаю в зал каскад вопросов, направ­ленных на проблематизацию участников и побуждающих их к осмыслению и непосредственной реакции на смысл высказывания: согласие, отрицание, уточ­нение. Интерпретации через собственный опыт, споры и т. д. Некоторые из вопросов, которые задаю я сам, или же они порождаются залом, я выношу на отдельный плакат на флип-чарте в качестве названий некоторых проектов, подлежащих разработке в ближайшем будущем.

• Сейчас я постараюсь максимально близко к реальности воспроизвести ход такой работы. Я буду шрифтами отделять высказывания, помещенные на лис­тах, от собственных устных комментариев и вопросов, которые я произношу сразу же после того, как кто-то из участников громко зачитает очередное вы­сказывание с листа. Разумеется, в моем устном тексте много импровизаций, появляющихся в зависимости от ситуации, собственных догадок и даже иног­да в пикировании с кем-то из участников. В такие моменты я не ставлю задачу что-то доказать, в чем-то убедить - надо только возбудить интерес, мышление, побудить задуматься.

• Приступим.

• О клиентах

• Какие 3 из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие из этих суждений

• суждений вы отметьте вертикальными палочками вам особенно трудно

• считаете особенно <J Слева Справа [£> учесть на практике"!

• важными ? j-l

• О ^V

• - Люди покупают только две вещи: решение своих проблем и приятные ощущения. Сумейте совместить и то и другое, чтобы продать больше.

• Вы согласны с таким мнением? По-моему, это спорно. Неужели только две вещи? Что вы скажете?

• - Потенциальный клиент сначала отправляется к тому продавцу, у ко­ торого больший ассортимент.

• Это похоже на правду, не так ли? Может быть, в вашей отрасли что-то иначе? Может, дело не в объеме ассортимента? К какому продавцу (консуль­танту, менеджеру) отправляется ваш клиент, войдя в ваш магазин (шоу-рум, демонстрационный зал)? Каковы ваши наблюдения на этот счет?

• - Посетитель руководствуется первым впечатлением.

• Какое первое впечатление создает ваш торговый зал для посетителя? Мо­жет быть, это зависит от того, каким окажется этот посетитель? Какой посетитель получает очень хорошее первое впечатление ?Ав каких случаях это первое впечатление получается неважным? Давайте специально разработаем проект под названием "Первое впечатление" (я его записываю).

• - Посетитель, скорее всего, сравнит вас с вашим конкурентом.

• С каким конкурентом он сравнит вас? По каким признакам он будет срав­нивать? И что у него получится после такого сравнения? В чем вы наверняка выиграете в его глазах? А в чем он у видит ваши слабости? Что вам стоит поза­имствовать у ваших конкурентов? Очень советую вам разработать проект под названием "Сравнение с конкурентами".

• - Четверо из 10 потенциальных покупателей принимают решение, вступать с вами в деловые отношения или нет, по внешнему виду ва­ шего предприятия.

• Четверо из 10! Почти половина. Раз это так важно - какое же решение они принимают, глядя на внешний вид вашего офиса? Что дает им при этом осно­вания отвернуться от вас? А что побуждает их именно с вами наладить дело­вые отношения? О чем говорит внешний вид вашей фирмы? Он солиден? Убеди­телен? Нет ли в нем серьезных просчетов? Вы же видите, сколько теряете, экономя на ремонте, дизайне, чистоте?

• - Посетители составляют свое мнение в первые 8 секунд пребывания на вашей фирме.

• Всего 8 секунд! Посчитайте прямо сейчас до 8. Это немало. Что за это вре­мя они увидят? Что успеют оценить? Давайте в проект "Первое впечатление" внесем уточнение "8 секунд".

• - Четверо из 10 впервые зашедших к вам посетителей судят о вашей компетентности по тому, насколько профессионально вы выгля­ дите.

• Снова 40% потерь или преимуществ? Что значит - профессионально вы­глядеть? Кто у вас выглядит действительно профессионально? Я профессио­нально выгляжу? Из чего состоит профессиональный вид? Что это - одежда, манеры, взгляд? Может быть, стоит начать такой проект: "Внешний вид на­шего сотрудника" (продавца, экспедитора, генерального директора, охранника, коммерческого директора) - кого еще?

• - Половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совер­ шении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фир­ ма ежегодно теряет 20% своих клиентов. Если вам удастся вернуть 5% потерянных клиентов, прибыль могла бы вырасти едва ли не вдвое.

• Половина покупателей! Теряем 20%. Как вернуть хотя бы эти 5? Что та­кое жалоба? Это бесплатная услуга клиента продавцу. Это ценнейшая инфор­мация о наших ресурсах, которые мы почему-то не замечаем. Ведь если он столк­нулся у нас с проблемами и унес свои жалобы с собой, это значит, что с этим же столкнется другой и третий. Как получить от них эти жалобы ? Как это дела -ете вы? Давайте предпримем большой проект "Жалобы покупателей". Может быть, он станет главным.

• — Около 45% жалующихся обращаются с этим х рядовым сотрудни­кам, которые редко доносят эти жалобы до руководителей; только 5% жалующихся предъявляют свои претензии прямо руководителям.

• Руководители получают только 5% жалоб! Можно ли сделать так, чтобы продавец, консультант передавали поступающие к ним жалобы руководите­лям? Наверное, все жалобы они передавать не станут, но пусть некоторые. Давайте в проекте "Жалобы" отметим специальный пункт: передача жалоб клиентов от исполнителей к руководителям.

• - Самыми большими приверженцами фирмы становятся те покупате­ ли, чьи жалобы быстро и с готовностью удовлетворены.

• Вот он, путь к сердцу клиента — скорость удовлетворения жалоб. Или хотя бы готовность к этому - готовность покупатель тоже оценит. Какого рода жалобы мы в состоянии уже сейчас быстро удовлетворять? А какие не гото­вы? Что тут можно изменить? Может быть, добавим в проект о жалобах пункт "скорость и готовность к удовлетворению жалоб"?

• Первый лист завершен. И он теперь полностью открыт на обозрение. Возьмите 4-5 красных маркеров. Предложите всем участникам подойти к это­му листу и сделать свои отметки, как это предлагается сверху. Однако чтобы участники не испортили Ваш лист, с которым Вы будете работать у других клиентов, повесьте рядом с ним слева и справа полоски бумаги шириной сан­тиметров двадцать. Хорошо, что аудитория задвигалась, - люди разминаются, подходят к листам близко, вникают, сравнивают, делают свой выбор. Значит, погружаются в консультационный процесс.

• Вот вертикальные палочки расставлены. Сделайте краткий перерыв минут на 10. Попросите кого-нибудь из участников званием повыше последить за тем, чтобы все возвращались дружно, не исчезали по своим делам в кабинетах.

• Собрались. Предложите им поделиться своими наблюдениями: где клас­теры (максимальные скопления палочек) слева сочетаются с кластерами спра­ва, т. е. самое важное оказывается самым трудным. Пусть участники сами най­дут эти сочетания.

• Следующий лист. Все делаем так же, как и с предыдущим. Вперед.

• Продавцам

• Какие 3 из Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие суждения вам

• этих суждений вертикальными палочками труднее всего

• самые ценные? <£ Слева Справа cf> использовать?

• О О

• - Предвосхищайте вопросы клиента, сообщайте ему сами то, о чем он наверняка спросит.

• Согласны ли вы с этим'''Может быть, наоборот - дать возможность кли­енту самому спросить? Как вы думаете?

• - Чем больше вы расскажете клиенту о своем товаре, тем больше вы продадите.

• Неужели есть такая связь?Ведь так клиентаможно всего заговорить?Ведь избыток информации не лучше, чем недостаток. Что именно надо сказать кли­енту о товаре, чтобы больше продать? А на каком языке вы рассказываете клиенту о товаре? Легко ли ему понимать вас?

• - Не говорите клиенту "нет". Предложите набор вариантов, и если он откажется, то это будет его выбор, а не ваш отказ.

• Когда вы говорите клиенту "нет"? Если покупатель спрашивает у вас изде­лие одной марки, как вы поступаете? Говорите ему: "У нас этого нет"? Или же иначе: "Я могу предложить вам другую марку, она тоже хорошая". А как все-таки сказать "нет", когда у вас нет выхода? Как уметь приятно отказывать?

• - Лучший способ улучшить дело — посоветоваться с клиентом.

• У вас получается советоваться с клиентом ? Как лучше всего получить его совет? А по каким вопросам вам нужен его совет? А что тут важнее — полу­чить совет или само обращение за советом? Может быть, нам полезен специ­альный проект под названием "Как советоваться с клиентом?".

• - Предложение: "Купите одну штуку за 10 долларов, тогда вторую вы получите бесплатно" привлечет на 40% больше покупателей, чем объявления "заполцены"или "скидка50%".

• Это данные западных специалистов по изучению спроса. А у нас с этим так же? Вы пробовали? Как тут правильнее поступить?

• - Оказывайте дополнительные услуги, которые выделяют вас из ряда конкурентов.

• Сейчас кругом говорят о дополнительных услугах. Действительно ли это поощряет спрос? Какие дополнительные услуги у вас оправданы?Может, неко­торые из них вы ввели напрасно? Какие из них действительно выделяют вас из ряда конкурентов? А что в этом смысле ваши конкуренты делают такого, чего не делаете вы?

• - Во всем мире у людей быстро растет чувство собственного достоин­ ства. На вопрос: "Считаете ли вы себя важной персоной?" — в 1940 г. в развитых странах "да" отвечали 11%, в 1993 г. - 60%. Из этого сле­ дует, что...

• Действительно, что? Чувство собственного достоинства - это как раз к этической компоненте аттракт-функции. Что задевает это чувство у посе­тителя вашего офиса, склада, магазина? Что унижает клиента - очередь, не­брежное обращение, завышенные цены? А как не уронить своего достоинства, подчеркивая достоинства клиента?

• - Если вы раскладываете в самолете столик для еды и замечаете на нем пятна кофе, не задумываетесь ли вы о качестве несущего вас са­ молета?

• Вы не задумываетесь? А как вы думаете - многие задумываются? А может быть, на вашей фирме нет таких "пятен кофе"?Или все-таки есть?Какие? Унос может получиться очень интересный проект:« "Пятна кофе" на нашей фирме"».

• - Лучшая реклама - молва.

• Ходитли о вас какая-то молва? Что такое эта молва? Что приносит фирме хорошая молва о ней? Хоть о ком-то из ваших конкурентов ходит молва?

• - Почему все больше фирм создают у себя "Клуб лучшего клиента " (осо­ бого, привилегированного) ? Этим охватываются все три социальные потребности личности: в общении, в признании, в принадлежности. Что это за потребности личности? Как вы думаете? А вам нужен такой

• клуб? Для кого? А на каких условиях туда можно вступить? Тут много спорно­го, не так ли? Вы не возражаете против проекта "Клуб нашего клиента''?

• - Раньше считалось бесспорным, что 20% клиентов дают 80% оборо­ та. Но определенная система поощрений и сотрудничества приводит к тому, что 5% клиентов могут дать вам половину оборота.

• Смотрите: есть те, кто может принести вам половину оборота. Но толь­ко при определенной методике построения отношений с ними. Какая система отношений должна быть с такими клиентами?

• Работаем с листом и обсуждаем полученное. На этот раз слева отметить два суждения, а справа - без ограничений.

• Правила

• Какие 2 га этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие суждения

• суждений вы отметьте вертикальными палочками вам особенно

• считаете особенно трудно учесть на

• важными? О Слева Справа ч/" практике?

• О О

• - Легче продать уже имеющемуся клиенту, чем новому.

• Конечно, легче. Поэтому мы существенно сэкономим свои силы и время, если сумеем закреплять наших клиентов, если научимся потенциальных переводить в постоянных и если поймем, как у нас появляются потерянные.

• - Снижающий цены должен быть готов к "ценовой войне".

• Вы участвовали в ценовых войнах? По собственной инициативе? Чему вас они научили? Почему вы их избегаете?

• - Если сделать добро какому-то человеку, то он расскажет об этом трем своим знакомым. Если же сделать кому-то плохо, то об этом узнают еще 11 человек.

• Какая несправедливость: про добро расскажут трем, а про зло узнают 11. Вы доверяете таким исследованиям? А что подсказывает вам личный опыт? Про какое "плохо"рассказывают ваши клиенты? Назовите мне сейчас, пожа­луйста.

• - Реклама, обещающая конкретную выгоду покупателю, воспринима­ ется вчетверо лучше, чем та, которая лишь подчеркивает свойства товара. Продавец обуви, демонстрируя мягкую стельку (свойство товара), говорит: "Она снижает усталость ног" (выгода потреби­ теля) . Продавец костюмов из смеси синтетики и шерсти (свойство) подчеркивает: "Они на любой сезон" (выгода). На осенней распрода­ же велосипедов кроме % скидки указано: "Вы сэкономите на теплые ботинки".

• Я заметил, что ваши рекламные материалы и проспекты далеко не полнос­тью переведены с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя". Вы не согласны ? Знаете, если я ошибаюсь - это не беда, хуже, если заблуждаетесь вы. Все-таки я советую вам предпринять проект под названием "Перевод с языка свойств на язык выгод".

• - Если вы продаете клиенту только то, что он заказывает, - вы про­ сто клерк.

• Поднимите руки те, кто не считает себя клерком в этом смысле. Что же вас отличает о клерка? А какой примерно процент у вас все-таки клерков?

• - Правило "первого впечатления".

• Как теперь мы будем понимать правило "первого впечатления"?

• - На развитом рынке репутация фирмы выше прибыли.

• Вы с этим согласны? А как у вас получается на самом деле? Как вы счита­ете, когда у вас это правило заработает по-настоящему?

• - Мебельная фабрика работает по индивидуальным заказам. Ее работ­ ники жалуются: "Самые капризные заказчики - "умельцы", те, кто сам любит конструировать и мастерить. Они вечно требуют чего- то нестандартного и особо придирчивы к качеству. Их немного, но отделаться от них нелегко ". На этой фабрике не знают правило: тот клиент особо ценен, который развивает нас.

• Есть у вас такие клиенты ? Они вам тоже мешают ? Может, именно таких прежде всего пригласить в Клуб нашего клиента?

• - Правило соответствия: "Вам не нравится этот клиент? Смените ра­ боту...".

• Скажите, положа руку на сердце (свое), какой процент клиентов вам не нравится? Чем они не нравятся? Я знаю, что от вас уходят сотрудники - в основном по этой причине?

• Следующий лист: обратите внимание участников практикума, что слева и справа количество отметок не ограничивается.

• Ситуации

• Какие из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и Какие из этих

• ситуаций напоми- отметьте вертикальными палочками ситуаций вы

• нают то, что считаете для себя

• случается на вашем <Ji Слева Справа с£> наиболее

• предприятии? поучительными?

• о о

• - В магазине обнаружили, что половина оборота обеспечивается 10% клиентов.

• Снова вопрос: кто эти 10%? Вы могли бы назвать кого-нибудь из них по имени? Вы согласны с таким суждением: для нас все клиенты важны, но по-разному?

• - Каждый год на рынке США появляется более 15 000 новых товаров. И попытки продать 90% из них заканчиваются крахом.

• А сколько у вас появляется новых товаров за год? Как у вас принято отно­ситься к неудачам с продажей некоторых из них? Ищете виновных? Признаете право на ошибку? Считаете какой-то процент неудач неизбежными? Инте­ресно, а какой именно процент неудач вы считаете приемлемым в таких случа­ях? Кто-нибудь оценивал? Что если попробовать обозначить такой проект: "Инновационныериски в ассортименте"?

• - В одном бистро решили увеличить продажи за счет добавления по­ рошка женьшеня в молочный коктейль, что было непривычно для по­ сетителей. Когда посетитель заказывал коктейль, кассир спраши­ вал: "Вам с одним пакетиком или с двумя?"

• В чем тут идея?Неужели незаметно? Кто задает этот вопрос?Кассир! Ведь это традиционно примитивно исполнительская должность, почти автомат...

• А тут и она работает на развитие спроса - задает вариант выбора вроет. А как ваши кассиры, охранники, грузчики могут работать нарост продаж?

• - В конторе склада новый клиент обращается к сотруднику: "Вы не спе­ циалист по кондитерке?" — "Я только оформляю ".К другому: "Кто у вас разбирается в шоколаде?" - "Это к заведующему".

• Эту сцену я наблюдал у одного клиента. У вас, конечно, так не бывает. А что вы улыбаетесь?

• - В США был проведен общенациональный опрос: "Почему вы покупае­ те именно у них?". Ответы по убывающей распределились так: каче­ ство, ассортимент, обслуживание, цена.

• А как распределились бы ответы ваших покупателей? Что они поставили бы на первое, второе, третье места? Вы пробовали их опрашивать? Это важ­но. Ведь так мы отвечаем на вопрос: что находится в фокусе конкуренции? Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым клиенты выбирают себе поставщиков, продавцов. А с другой стороны, это те факторы, преимуще­ства, которыми сами продавцы привлекают к себе клиентов в первую очередь. Так что у вас в фокусе конкуренции? Может быть, что-то пятое? Кто мне скажет? Почему такие разные мнения? Я очень советую вам поработать над проектом "Фокус конкуренции".

• - Рассерженная покупательница выскакивает из кабинета в перепол­ ненный коридор и громко говорит сама себе: "По телефону у них одни цены, а приехала — другие. Как им верить после этого!? Из глубины коридора кто-то реагирует: "Ипо ассортименту у них также!" Это слышали 16 человек.

• Вы думаете, я это подслушал у вас? А что - мог бы? Вспомним об этичес­кой составляющей аттракт-функции - там про нее пока не знают. Зато зна­ете вы. Кто может оценить упущенную выгоду от такого эпизода?

• - В большинстве американских фирм затрачивают в 5раз больше уси­ лий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося кли­ ента.

• Что следует из этой фразы ? Новые покупатели слишком дороги, надо уметь совершенствовать спрос уже действующих покупателей. Кстати, а сколько вам обходится привлечение каждого нового клиента? Как не считали? И не собира­етесь?

• - Сотрудник оптовой фирмы оформляет отпуск товара клиенту тех­ нически правильно, но надменно, часто раздражается. Уходя, кли­ ент говорит: "Вы - накладные расходы, ая- прибыль!"

• Ну что, господа Накладные Расходы? Как бы вы себя почувствовали после такой реплики? Давайте представим. Я ведь тоже ваш накладной расход... Бывает, что мы с клиентом разговариваем надменно. Это от нашего характе­ра или так поставлена работа?

• - Чикагская фирма "Dominick"выделила 6типов своих клиентов - ма­ газинов розничной торговли. Их стали дифференцированно снабжать, принимать у себя, предоставлять льготы и т. п.

• Как вы думаете, какие это были типы? Один руководитель оптовой фир­мы мне сказал: "У меня есть два типа — выгодный клиент и не мой клиент". С какими типами клиентов мы должны работать дифференцированно?

• — Одна компьютерная фирма провела внезапную распродажу с уточ­ нением: "Только для лучших клиентов!"Посыпались вопросы: "А кого вы считаете лучшими?".

• Может быть, эти компьютерщики поступили неэтично? Разве можно кли­ентам говорить, что кто-то из них лучший? Кто тогда остальные? Или все-таки иногда это стоит делать?

• Очередной лист годится не для всяких клиентов. Здесь требуется квали­фикация, некоторая способность к абстрактному мышлению. Как бы они не возроптали. Решайте по ситуации, как этим пользоваться. Здесь слева и спра­ва тоже нет ограничений по количеству отметок.

• Понятия

• Какими из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие из этих

• понятий вы вертикальными папочками понятий вы

• фактически уже <Ji Слева Справа £> считаете нужным

• пользовались? ввести в оборот?

• о о

• - Прямой маркетинг: ориентированный на конкретного клиента.

• Вам это нужно? Пробовали когда-нибудь? Как это выглядело?

• - Целевой маркетинг: ориентированный на конкретную категорию кли­ ентов...

• А это вы применяли?Как вы это понимаете?Может, кто-то приведет пример?

• Маркетинг по продукту: как сбыть мой товар?

• Маркетинг по потребителю: что нужно людям такого, что я могу предложить ?

• Какой из этих двух видов маркетинга у вас преобладает - по продукту или по потребителю? Почему такие неуверенные ответы?Может быть, ваша фир­ма находится на уровне сугубо сбытовой идеологии? Чем отличается сбыт от маркетинга?

• - Избирательный маркетинг: дифференциация способов работы с раз­ ными категориями клиентов.

• Мы снова возвращаемся к вопросу типологии клиентов. Нужна ли она вам? Чуть позже мы займемся структуризацией клиентской базы вашей компании.

• - Тест -маркетинг: выяснение реакций покупателей на новый товар или обычный товар в новом месте и т. п.

• Вы, конечно, выявляете реакцию покупателей. А как вы это делаете? Спе­циальная методика?Или на глазок?

• - Частотный маркетинг: мероприятия по увеличению частоты поку­ пок разными клиентами.

• Какие мероприятия такого рода у вас уже были ?

• — Профессионал: всегда собою недоволен; знает причины успеха других; постоянно осваивает новшества;

• у него есть своя идея;

• у него охотно учатся другие;

• предвидит худшее;

• он принимает кризис как шанс.

• А чего не хватает в этом перечне? Может быть, какие-то формулировки слишком резкие, преувеличенные? А кто у нас на фирме профессионал в этом смысле?

• - "Первое лицо множественного числа": каждый сотрудник выступа­ ет перед клиентом от имени фирмы в целом.

• Вам знаком этот принцип? Как вы его понимаете? Если по 10-балльной шкале, то какой градус этого принципа характерен для вашей фирмы?

• - Неценовая конкуренция: даже сравнительно более высокая цена мо­ жет быть компенсирована качеством, ассортиментом и дружелю­ бием.

• Кто сказал, что только снижение цен привлекает покупателей? Пожалуй­ста, расскажите мне о каком-нибудь случае из вашей практики, когда какой-то способ, форма работы с клиентом перекрывали высокую цену?

• - Приоритетный клиент: определите для себя понятие и то, что из него следует.

• Какого клиента вы считаете приоритетным? Неужели только объем? Я совершенно согласен с теми из вас, кто считает невозможным определить приоритетность клиента только по одному какому-то признаку.

• - Трансляционность клиента.

• Что такое трансляционностъ? Это способность клиента вольно или не­вольно "заразить" другого желанием покупать у вас. Представьте себе ситуа­цию: магазин в областном городе, появляется приезжий из райцентра, покупа­ет скромно, держится неуверенно. Вопрос: какая система работы с ним может побудить его рассказать своим соседям, сослуживцам о том, что если, дескать, будете в том городе, зайдите в такой-то магазин - человеком себя почувству­ете: и выбор большой, и советы дельные, а уж уважение, терпение - как в кино?!

• Или другой случай. Купил профессор себе набор папок в канцелярском мага­зине, выслушал ценную информацию, всем остался доволен и получил предложе­ние: если в вашем университете тоже будут закупать бумагу, ручки, папки и пр. - передайте вот этот буклет, будет скидка. И индивидуальный покупа­тель превращается в корпоративного. Купил мало, а транслировал много.

• Согласны? Теперь скажите, какие ваши клиенты наиболее трансляцион-ны? Назовите сейчас 2-3 категории самых трансляционных клиентов. Теперь давайте задумаемся: а разве трансляционностъ не связана с приоритетнос­тью? А разве трансляционность клиентов от нас не зависит? Как же нам по­влиять на нее? Я вижу, вы со мной согласны, что надо предусмотреть специ­альный проект: "Трансляционностъ клиента как ресурс".

• - Суперклиент: тот, на которого приходятся самые большие объем за­ купок, доля вашего оборота.

• Как искать и закреплять такого? Этим вы, конечно, занимаетесь давно и много.

• - Взаимоконкурентные клиенты общего поставщика; клиенты, конкурентные своему поставщику; внеконкурентные клиенты;

• клиенты, конкурентные чужим клиентам.

• Я вас не запутал? У вас есть клиенты, которые конкурентны друг другу? Вы можете как-то использовать эту их особенность? Почему на то собрание в

• магазин обоев пригласили именно взаимоконкурентных ремонтников и строи­телей ? Непонятно ? А есть у вас такие дилеры, которые конкурируют с вашей розницей в регионах, т. е. с вами фактически ? Как вы работаете с этими клиен­тами, чтобы они не подавляли ваш бизнес? А ведь большинство ваших дилеров -конкуренты дилерам ваших конкурентов. Конкурент моего конкурента — мой партнер. Как использовать все эти зависимости в маркетинговой политике? Глава одной компании решил заказать большую партию одежды на итальянс­кой фабрике. Те потребовали полной предоплаты. Но как вывести столько де­нег из оборота? И тогда он решил создать пул, т. е. предложить своим дилерам вложиться в эту закупку. Конечно, он пригласил для этой акции только тех, которые между собой в бизнесе не соприкасались - продавали одно и то же, но в разных регионах. Так что давайте не будем путаться в этих понятиях - они нам понадобятся.

• - Управленческая прибыль*: достигается не за счет вложений капита­ ла (в технику, технологию, строительство, имущество), а новше­ ствами в организации, методах управления, стимулирования и т. д. Именно эту прибыль мы сейчас с вами и создаем. Вы не заметили?

• Этот лист требует некоторой деликатности при использовании. Есть ру­ководители, которые очень заинтересованы в обсуждении их стиля, методов управления. А есть очень чувствительные по этой части, даже болезненно реа­гирующие на обсуждение их действий. Поэтому получите перед началом всей этой работы ответ на такой вопрос: как вы относитесь к тому, что на этом практи­куме мы затронем какие-то особенности управления вашей фирмой, может быть, и ваших личных решений? Кто-то ответит: "Пожалуйста, я ведь пони­маю, что многие проблемы во мне самом", а другой скажет: "Ну нет, это ни к чему". А лист сам по себе нужен. Мы же договаривались, что аттракт-функция фирмы не есть только клиентная ориентация исполнительского персонала, это понятие комплексное, начинающееся именно с управления. Но если Вы сочте­те возможным воспользоваться этим листом, то обратите внимание участни­ков слева его и на отсутствие таковых справа.

• Руководителям

• Какие 3 из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие из этих суж-

• суждений паи- вертикальными палочками дений вам особенно

• более важны <J) Слева Справа^ трудно реализо-

• длявас? вать?

• о о

• Там, где есть лидер, не нужен контроль.

• Вы согласны с этим? В чем тут идея? Да, лидер тем и отличается от на­чальника, что он подает пример, вызывает у остальных желание подражать ему, создает обстановку доверия.

• - Поощрение за положительное сильнее, чем наказание за отрицательное. Кто думает иначе? Давайте представим, как реагирует работник на на­ казание: он сжимается, протестует или уходит в себя, интерес к работе у него пропадает. А в вашей компании преобладает первое или второе?

• ¹ Это понятие ввел в оборот один из первых консультантов по управлению в нашей стране Вален­тин Шулимович Рапопорт Светлая ему память

• - Люди не любят работать на кого-то, они хотят работать с кем-то.

• Действительно, хорошие работники ищут в руководителях партнеров: ты мне даешь хорошие условия - я тебе даю хорошую работу. Так сказать, парт­нерство по вертикали. Что вы на это скажете?

• - Если сотрудники говорят "я", "меня", а о фирме - "они", "их", это значит, что что-то не ладится у вас с руководством.

• А как у вас принято говорить - по первому или по второму варианту?

• - Некоторые проверки дороже потерь без проверок.

• Какие именно поверки здесь имеются в виду? Может, кто-нибудь приве­дет мне пример?

• - Награждать за эффективность, продвигать за способности.

• Да, это разные вещи. Эффективная работа на одном месте никак не озна­чает столь же эффективную работу на уровне повыше. Не согласны?

• - Менеджер — это не контролер, а тренер.

• Как следует понимать это выражение? Меньше контроля - больше помаши.

• - Сотрудники будут, относиться к клиенту так, как вы относитесь к сотрудникам.

• Многие исследования показывают, что если внутри компании отношения конфликтные, грубые, то хороших отношений с клиентурой не получается. Как вы думаете, действительно есть такая зависимость?

• - Мотивирующее руководство эффективнее любого иного тем, что оно оценивает прежде всего достижения и развивает ценные склоннос­ ти, т. е. повышает энергию работника, а не гасит ее наказаниями. Должен вам сказать, что в большинстве организаций руководство у нас

• демотивирующее. А у вас ставка делается больше на оценку достижений или на взыскания за упущения?

• Подведем первые итоги.

• Ну что ж, теперь у нас вся стена завешана обдуманными и обработанными листами. Пригласите всех сделать обзор полученного: где обозначения кон­центрируются больше всего. Давайте отберем из них те, которые сочетают силь­ные кластеры слева и справа, т. е. те высказывания, которые вертикальные па­лочки "обнимают" с двух сторон. Понаблюдаем за смысловыми связями меж­ду такими высказываниями - не говорят ли они об одном и том же? Не дают ли они нам основания для каких-то группировок и обобщений?

• Потом обратимся к флип-чарту, где нанесены названия проектов. Посмот­рим, какая тематика нам интереснее всего. Может быть, кто-то захочет ранжиро­вать их по степени важности. Пусть желающие подойдут и пронумеруют их по этому признаку с левой стороны названий. А потом кто-то пусть подойдет и про-ранжирует их по другому признаку - первоочередность, срочность, последова­тельность исполнения - и расставит соответствующие номера справа от названий проектов. Спросите участников: на каких высказываниях важность и срочность совпадают или близки? Где еще? Получается приоритетность проектов.

• На этом завершаем работу с развивающим материалом, она идет оживлен­но, увлекательно. На то и рассчитано. Вся эта работа должна занять не более одного дня.

• Следующая стадия - диагностическая часть.

• Диагностическая часть

• После работы с развивающим материалом у Вас есть выбор: то ли сразу переходить к разработке уже обозначенных проектов, то ли идти вглубь на сле­дующие стадии, как они перечислены выше. Чем же определяется Ваш выбор?

• Должен предупредить, что иногда на диагностической части воспроизво­дят общеизвестное, не дают ничего нового, и Ваш клиент, глава компании, не­доволен: потратили столько времени, а получили примерно то же, что знали и до этого. Конечно, клиенту иногда кажется, что он это действительно знал рань­ше. Так бывает, что человек увидит что-то новое, но воспринимает это как ес­тественное и понятное. Что ж, с этим приходится считаться. Но нередко уча­стники и на самом деле предлагают наблюдения, выводы и рекомендации, ко­торые, что называется, носятся в воздухе, уже так или иначе созрели.

• Однако диагностическая и разработочная части дают очень важный ре­зультат - формирование командное™ (общее понимание, навыки взаимодей­ствия, отождествление себя с организацией, коллективные решения и т. д.). Поэтому еще на стадии контрактинга договоритесь с клиентом: желает ли он ограничить работу только прикладными, конкретными изменениями либо он заинтересован также в развитии того, что многие руководители называют "дух команды". Ведь сотрудники фирмы скорее всего именно здесь впервые собе­рутся в таком составе и будут работать таким необычным для них образом. Вполне возможно, что другого столь сильного импульса командообразованию фирма не получит. Руководители чаще всего выбирают второй вариант. Тогда предупредите, что диагностическая часть дает продукты и результаты (Вы, надеюсь, помните разницу из предыдущего текста). И здесь как раз тот случай, когда продукты могут быть скромными, зато результаты - значительными.

• Диагностическая часть работы должна начаться утром следующего дня и состоять из двух этапов:

• Фирма глазами клиента и партнера.

• Клиент глазами фирмы.

• Работа здесь строится как межгрупповая, но на основе монопозиционных групп. (Что это такое — см. соответствующий раздел.)

• По какому признаку формировать монопозиционные группы? Одна из них пусть состоит из бэк-персонала, т. е. работников штабных подразделений; дру­гая - из руководителей сбытовых подразделений; третья - из продавцов; чет­вертая - из высших руководителей фирмы (генеральный, коммерческий, фи­нансовый и другие директора и их заместители). Возможны и другие вариан­ты. Но они должны быть монопозиционными для того, чтобы показать разни­цу в понимании обсуждаемых проблем. Каждая группа работает в отдельной комнате, в большом зале могут работать и две.

• ФИРМА ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА И ПАРТНЕРА. Выделите на это им пол­тора-два часа. Проследите, чтобы они изложили письменно на больших листах то, как, по их мнению, покупатели и поставщики видят фирму. Тут могут быть и рисунки, карикатуры, схемы, но они должны быть понятны и выразительны.

• Предложите группам, мысленно войдя в положение клиентов, выделить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы с точки зрения клиентуры. Попросите также иметь в виду все три составляющие аттракт-функции фир­мы, они не должны выпасть из внимания групп. Очень желательно воспроиз­водить разные проблемные ситуации, имевшие место быть по значимым пово-

• дам. Обсуждение ситуаций очень оживляет содержание доклада, делает его более эффектным и действенным.

• Через назначенное время группы принесут свои листы в зал и выставят докладчика или содокладчиков для обсуждения их продукта. После каждого доклада (он должен занять минут 15) предложите задавать вопросы. Затем пусть все остальные группы по очереди кратко сформулируют свое отноше­ние к представленному докладу: что они в нем ценят, что в нем не удалось.

• В конце противоположная стена оказывается также частично занавешен­ной листами с докладами. Предложите желающим высказать свое восприятие всех докладов в целом: что нового, что интересного, какие стереотипы и ба­нальности. Предложите также и собственное наблюдение, а еще лучше - ана­лиз. Поэтому в ходе обсуждения докладов делайте и свои пометки, с тем чтобы Ваше мнение прозвучало достаточно весомо, содержательно. Вы здесь не фа-силитатор - он бы с такой работой не справился.

• КЛИЕНТ ГЛАЗАМИ ФИРМЫ. В том же составе и в том же порядке груп­пам предлагается ответить на следующие вопросы: по каким признакам целе­сообразно категорировать клиентов? Какова структура клиентской базы в ди­намике, в тенденциях последних лет? По каким признакам можно выделить приоритетных клиентов?

• Все так же группы работают над ответами, готовят свои доклады в течение того же времени. Доклады обсуждаются тем же ходом, так же подводятся итоги.

• Теперь мы готовы переходить к разработке изменений. Для этого нужен еще один день. Хотя иногда приходится диагностическую и разработочную части укладывать в один рабочий день, разве что немного затянув его.

• Разработанная часть

• Утром третьего дня или в середине второго (уж как Вы тут договоритесь с клиентом) вы перестраиваете участников практикума в 3-4 полипозиционных группы. Полипозиционные группы должны строиться по методологии групповой работы, уже описанной ранее. То есть в каждой полипозиционной группе должны быть более-менее равномерно представлены присутствующие позиционности.

• Общая задача на разработку принимается такая:

• Что нужно сделать для повышения привлекательности фирмы для клиен­ тов и партнеров?

• Каким образом мы можем развивать приоритетных клиентов в привер­ женцев фирмы?