• Мой клиент был по-своему очень прав - ведь расхождение между ролевой и функциональной структурами неизбежно в той или иной мере. Кто-то из работ­ников действует в организации намного шире и дальше своей функции. Либо потому, что не помещается в нее, а его личность требует более полной самоакту-лизации, либо руководство, видя некоторые ценные способности работника, само развивает его в желаемом направлении за рамками должностных обязанностей.

• Бывает, конечно, и наоборот, когда фактическая роль работника в органи­зации уже, чем записанная за ним функция. Что называется, не тянет.

• Так или иначе, обсуждение с руководителями соотношения функциональ­ной и ролевой структур - один из консультационных ресурсов, которые не следует упускать.

• 3. Новые структуры

• Косность организационных структур всегда бросала вызов управленцам и консультантам. Те и другие постоянно искали возможности их оживления.

• Командность

• Наверное, Вы помните, что в списке образов, моделей организации наименее "структурным" вариантом ее построения выглядела органическая модель, где орг­структура максимально идет за человеческими отношениями и воспроизводит организацию как оформление этих отношений. Некоторое подобие такой модели воплощается в управленческих командах (см. раздел по командообразованию), ведь управленческая команда - это внеструктурное образование. Там внутрико-мандные роли максимально приближены к личным особенностям работников.

• Боковая иерархия

• Впервые я увидел ее на авторемонтном заводе. Там действовала обычная линейно-функциональная структура с вертикальным подчинением. Однако на­ряду с ней существовала и другая зависимость.

• На заводе была должность механика ремонтного фонда. Несколько человек. Когда на завод поступал очередной грузовик для ремонтных работ, никто не при­ступал к работе с ним, пока его не обследует такой механик. Существовали, ко­нечно, нормативы износа деталей, по которым одни из них надо менять после такого-то количества километров, другие - обновлять, третьи - оставлять. Но водители у всех грузовиков разные. Один берег машину, сам проводил профи­лактический ремонт и своевременную смазку, старался не перегружать кузов, другой - гонял машину на износ. Дорожные условия у каждого грузовика были разные, то же и о характере грузов, климата. Словом, к каждому присланному на ремонт грузовику требуется индивидуальный подход. И только механик ремонт­ного фонда мог определить, что именно заменять, ремонтировать, оставлять. И именно от него шли производственные команды в отделы заводоуправления и цеха. От их решений зависела реальная загрузка, планомерность работы, рен­табельность завода и удовлетворенность клиентуры. Их уважали и слушались не меньше, чем "вертикальных" руководителей.

• Подобная боковая иерархия применима и в издательствах, если какой-то редактор нашел перспективного автора, то именно он дает заказ-задание осталь­ным подразделениям на финансовые расчеты, художественное оформление, кор­ректорскую обработку, набор, вплоть до продажи. При всем при том, что у изда­тельства есть директор, его заместители, руководители подразделений.

• А не так ли в некоторых бизнес-школах, где основными работодателями, распорядителями кредитов выступают директора специализированных про­грамм, а ректорат и административные службы лишь обеспечивают условия их функционирования? Даже кафедры выстраиваются в линейку перед директо­рами программ, предлагая им труд своих преподавателей, иногда безответно.

• А вот пример строительной фирмы. Там есть, конечно, ген. директор, бухгалте­рия, производственники, службы архитекторов, проектировщиков, комплектации, продаж и т. д. Но именно управляющий строительным проектом является главным деятельностным началом в масштабах всей фирмы. Он держатель и распоряди­тель бюджета проекта. Именно он составляет финансовый план, разрабатывает график выполнения работ, приглашает из соответствующих подразделений работ­ников в свой проект и назначает им оплату (по общефирменным нормативам, которые допускают значительные различия), дает заказы отделу комплектации, оценивает исполнение своих заданий сотрудниками специализированных подраз­делений. Вся фирма работает на управляющих строительными проектами.

• Боковая иерархия не есть контрструктура. Суть тут скорее в разделении производственных и обеспечивающих функций. По боковой иерархии фирма зарабатывает, по вертикальной иерархии она обеспечивает организационный порядок и управленческие и кадровые условия.

• ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

• Как-то на одном из заводов "BMW" я шел по цеху с местным начальником и увидел отгороженный неработающий угол цеха.

• Реконструкция участка, - пояснил мне начальник.

• Интересно, сколько новых непривычных решений вам приходится принимать по ходу этой реконструкции?

• Сколько? - удивился он. Одно: я подписал проект реконструкции.