17. Между тем в определении служебных функций содержится мощный управлен­ческий ресурс интеграции целевой структуры фирмы, если использовать совре­менные методики. Они могут быть предложены в случае заинтересованности.

18. 5.3. Мотивация и стиль руководства

19. В корнях графов мы видим три проблемы, которые можно объединить под этим названием:

20. 22 «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

21. 11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициати­ву сотрудников".

22. 31² "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув не­которого уровня, перестает мотивировать на дополнительную актив­ность".

23. А "демотивирующий стиль руководства" 4 раза отмечается среди управ­ленческих ошибок и 5 раз - уже как организационная патология. Это значит, что в отношениях руководства-подчинения указания работникам на их упущения явно преобладают над оценкой их достижений.

24. Анализ приказов по фирме со 2 августа 1999 г. по середину июня 2001 г. под­твердил эту неприятную особенность корпоративной культуры "XL": негативные и¹ позитивные воздействия в приказах соотносятся 6 к 1. При этом разнообразие на­казаний необычно велико: "предупредить" -13, "штраф" -40, "замечание" -2, "вы-

25. г

26. говор" - 3, "указать" - 1, "уволить" - 1. Штрафы - самый многочисленный вид сан­кций - вообще не предусмотрены трудовым законодательством, т. е. незаконны.

27. Как известно, поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. Демотивированные работники обычно ориентируются на мини­мальное исполнение обязанностей и заданий, если они не прямо связаны с их личным заработком, и уклоняются от всяких забот за этим пределом. Организа­ция теряет энергетику, растет ее инерционность.

28. Для решения проблем мотивации и оценки персонала могут быть предложе­ны специальные технологии. Хорошим примером таковых может служить моти­вирующая оценка персонала (МОТ), гибко и точно ориентирующая работников на цели фирмы.

29. Анализ показывает, что фирма "XL" сейчас находится на новой стадии своего развития, требующей серьезного пересмотра прежних методов работы с персо­налом. Помимо мотивации это относится и к планированию карьеры перспектив­ных сотрудников (проблема № 27: "Перспективным сотрудникам трудно сделать карьеру на фирме. В будущем это может привести к их уходу").

30. Понятно, что в иерархической структуре чем выше, тем меньше руководя­щих постов. Именно для преодоления подобных ограничений используются раз­ные варианты внедолжностной карьеры, к чему и следует приступить.

31. Еще одна задача - развитие командности, корпоративного духа на фирме (проблемы № 5 "Конфликтность в коллективе вследствие конкуренции из-за кли­ентов", № 12 "На фирме нет слаженной управленческой команды, а отсюда и ошибки на рынке", № 34² "Ведущие сотрудники не участвуют в решениях о реор­ганизации, отчего страдают сами эти решения и много нервозности среди со­трудников", № 36 "Некоторые наши продавцы наработали свои интересные ме­тодики, но у нас нет практики взаимообогащения, что приводит к общей упущен­ной выгоде"). На фирме действительно нет полноценной управленческой коман­ды, хотя опыт огромного числа фирм показывает насущную необходимость в ней в условиях укрупнения бизнеса. Существуют специальные технологии коман-дообразования.

32. VI. Основные угрозы

33. Несмотря на нынешнее экономическое благополучие "XL", ему все больше угрожают две растущие опасности:

34. 1. Усиление рисков от просчетов в действиях на рынке. Такие риски все­гда возрастают при больших объемах закупок и продаж, особенно же при круп­ных вложениях в производство. Обострение этих рисков возникает от несоответ­ствия прежних способов поведения на рынке этим объемам и неизбежному рос­ту конкуренции.

35. i 2. Снижение управляемости фирмы по нескольким важнейшим параметрам: - рассогласование целей на уровне подразделений и работников; ~ слабая мотивированность сотрудников по отношению ко всему, что прямо

36. не сводится к заработку;

37. ~ низкая осуществляемость управленческих решений (сейчас она оценивает­ся руководителями подразделений на уровне 50-70% от всего объема ре­шений).

38. Иначе говоря, фирма "XL" сейчас подошла к рубежу, за которым рост без Развития становится деструктивным.

39. VII. Основные выводы и рекомендации

40. Диагностика показала, что "XL" в целом по-прежнему динамичная и успеш­ная компания с многообещающими перспективами. Некоторый дисбаланс в этой динамике может быть преодолен рядом предложенных выше мер. В обобщен­ном виде их можно представить так:

41. 7.1. "XL" вполне способна выйти на уровень Market-maker, т. е. фирмы, кото­ рая не столько следует за рынком, сколько воздействует на него, формирует в нем желаемые изменения, где управление построено:

• проактивно - с упреждением нежелательных и активизацией желательных тенденций;

• инновационно - с опережающими нововведениями внутри и вовне себя;

• с ориентацией и способностью реагировать на слабые сигналы, не дожи­ даясь их усиления.

17. 7.2. Необходимо интегрировать целевую структуру фирмы через:

• разработку стратегического управления;

• системы целей разной срочности с переводом их в функции подразделений и работников;

• командообразование на высшем и среднем уровнях;

• эффективную мотивацию персонала;

• целенаправленное формирование корпоративной культуры.

17. Все это должно решаться в едином комплексе, взаимосвязанно, с использо­ванием новейших консультационных технологий.

18. 7.3. Разработать маркетинговую политику фирмы:

• определение своих приоритетов на рынке;

• структуризацию клиентской базы;

• мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры;

• выработку методов управления рынком;

• создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преиму­ ществ фирмы.

17. 7.4. Повышение управленческой квалификации руководителей проводить главным образом через обучение на рабочем месте, с привлечением специа­ листов, помогающих решать реальные проблемы фирмы современными мето­ дами, с передачей лучших управленческих технологий.

18. КОНФИДЕНЦИАЛЬНО ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "Z"

19. выполнил:

20. проф. А. И. Пригожим, консультант по управлению Содержание

1. Введение

2. Сильные стороны организации

3. III Проблемное поле "z"

1. Группировки проблем

2. Взаимосвязь проблем