17. Тогда изменения на рынке не только не застанут "XL" врасплох, но, наоборот, послужат средством активизации продаж.

18. V. Управляемость фирмы

19. Единственная из всех проблем, четырежды отобранная экспертами в гра­фы и дважды повторившаяся в корнях графов, - № 32: "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществ-ляемость и качество решений, обратная связь и т. д.".

20. Она подтверждает всеобщий закон: если рост не подкрепляется развити­ем, организация теряет управляемость.

21. Достаточно взглянуть на список оргпатологий глазами ведущих сотрудников и руководителей фирмы: мы видим, что симптомы таких опасных заболеваний, как Б-5 "Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников" от­мечены 10 из 15 участников работы по самодиагностике¹, по 5 раз отмечены па­тологии типа А-2 "Автаркия подразделений" (т. е. замкнутость их на собственных целях в отрыве от целей других подразделений и фирмы в целом), В-7 "Демоти-вирующий стиль руководства". Четверо участников выделили В-4 "Разрыв меж­дурешениями и их реализацией" и В-6 "Подавление развития функционирова­нием".

22. А если обратиться к оценкам теми же участниками перечня типичных управ­ленческих ошибок российских руководителей, то там мы видим примерно такие же акценты применительно к ситуации в "XL".

23. Рассмотрим это подробнее.

24. 5.1. Стратегия фирмы

25. Управляемость начинается с определенности целей, вокруг которых должна быть интегрирована фирма. Прежде всего это относится к высшим целям орга­низации (миссия, идеология, стратегия).

26. Текст миссии выглядит явно заимствованным, в нем нет специфики деятель­ности "XL". Достаточно названия продукции заменить на любые другие, и такая миссия может подойти большому количеству фирм.

27. Очевидно, что в компании есть интерес к работе над перспективой и даже беспокойство вокруг этого (например, проблема № 13 "Сотрудники не знают стра­тегии фирмы. А делать что-то, не зная зачем, трудно"). Более того, у генерально­го директора есть свое видение фирмы через 10 лет, 3-5 лет и через 1 год. Но это видение неизвестно другим руководителям. Кроме того, это виде-

28. ¹ См количество "палочек" слева.

29. ние не доведено еще до уровня стратегического управления. Среди целей руко­водителей и большинства сотрудников абсолютно преобладает текущая доход­ность, существенно меньше - долгосрочная и крайне слабо - стратегическая доходность "XL". Вместе с тем применяются совершенно неадекватные вариан­ты употребления терминов. Помимо уже упомянутой "миссии", один из докумен­тов называется "Стратегия склада на 2000 г.".

30. Иначе говоря, есть определенный интерес к стратегической работе, но не используется современная технология выработки такого уровня целей и путей их реализации. Эта технология существует, апробирована и может быть пред­ставлена.

31. 5.2. Служебные функции

32. Грамотное определение служебных функций - самое надежное средство согласования целей и действий подразделений и сотрудников с общефирмен­ными целями. Строго говоря, функции и есть цели фирмы, переведенные на уро­вень подразделения и сотрудника.

33. Разработка этих документов существенно активизировалась за последнее время по мере продвижения фирмы к сертификации. Однако составляются они на старой методической базе:

• упор делается на перечень действий, а не на их результат;

• каждый составляет инструкцию сам на себя;

• преобладают ни к чему не обязывающие и непроверяемые формулировки ("участвует в решении задач...", "установка личных контактов..." и т. п.);

• сотрудники не понимают ценности этой работы и относятся к ней - "лишь бы отделаться".