• Компоненты организационной культуры		С4		еры проявления организационной культу					ры
  		целеполага-ние		власть		орг. структура	работа	отношения
  		1		2		3	4	5
  Идеологема	а
  Управленческие установки	б
  Правила	в
  Обыкновения	г
  Нормы	д

• Управленческие воздействия

• И что же? Как именно управление может воздействовать на организаци­онную культуру?

• Разделим те способы, которые руководители сами применяют или могут применять с этой целью, и те методы, которые требуют особой квалификации и могут предлагаться консультантами.

• Сначала о первых.

• Прежде всего это собственный пример, демонстрирующий подчиненным определенный стиль поведения, свою индивидуальную деловую культуру в расчете на "заражение" других, их подражание задаваемому образцу. Если ру­ководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе сотруд­ников, он сам подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и требо­вателен по этой части к другим. Тогда индивидуальная деловая культура ру­ководителя переходит в организационную культуру фирмы.

• Кроме того, он может приказами, распоряжениями вводить некоторые идеологемы, правила функционирования организации и контролировать их соблюдение. Например, объявляется идеологема: "проблемы должны решать­ся там, где они возникают". В ее подкрепление задается управленческая ус­тановка: "не вмешиваться в дела низовых руководителей, не давать задания "через голову", ибо по своему обыкновению в данной организации руководи­тели не стесняются командовать подчиненными своих подчиненных. Нако­нец, вводится запрет вышестоящим начальникам подписывать проекты при­казов, подготовленные нижестоящими по проблемам собственной компетен­ции последних. Пока все не привыкнут, не примут это как норму.

• Иногда руководитель может составить свод неких правил в виде Кодекса фирмы (см. выше).

• Многое можно сделать и через т. н. внутренний PR: на заседаниях, собра­ниях, в личных встречах руководители систематически сообщают о новых при­оритетах, разъясняют их важность.

• Или еще: привитие навыков сотрудничества можно активизировать рота­цией работников (временное перемещение некоторых из них в смежные или противостоящие подразделения). На ту же задачу работает и введение в прак­тику кросс-подразделенческих групп для решения какой-то общеорганизаци­онной задачи. Для этого часто используются и коллективные праздники, и тор-