4.2. Подходы к принятию решений
В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.
В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений.
Речь идет о том, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, то есть при централизованном подходе акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый нижний управленческий уровень.
Главное преимущество данного подхода в том, что ответственность и власть передается людям на более низкие уровни управления. Разрешение рабочих участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятия решения.
Рассматривая процесс принятия решения, необходимо учитывать два момента:
принимать решения легко, но хорошее решение – трудно;
принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем, варьируются от спонтанных до глубоко логических. отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждении, и рациональный характер.
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Человек, принимающий решения, чисто интуитивно основывается на собственном ощущении того, что выбор правильный. Здесь играет роль его «шестое чувство», озарение. Это характерно для top-менеджеров.
Менеджеры среднего звена middle management в своих решениях больше полагаются на информацию и помощь компьютера. Их решения более рациональны.
Приобретая опыт в управлении, развивается интуиция, но ориентироваться только на нее не желательно, статистика говорит о невысоких положительных результатах, полагающихся только на интуицию.
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие решений, основанных на суждениях сходно с интуитивным, на первый взгляд, но в действительности различны, потому что в их основе лежат знания и опыт прошлого. Поэтому, используя опыт и опираясь на здравый смысл, учитывая современную обстановку, менеджер предлагает свое решение. Часто это решение успешное, но не всегда (здравый смысл у людей встречается редко), поэтому данный способ принятия решения ненадежен. Руководитель при таком подходе действует в направлениях, хорошо ему знакомых, а в другие области, в которых он менее осведомлен, не вникает и таким образом он может упустить хороший результат.
Рациональное решение отличается от других тем, что оно зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
4.3. Процесс принятия решений
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.
В процессе принятия решения менеджеру необходимо ответить на вопросы: что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?
Сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково содержание каждой из них, - вопросы спорные и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и корпоративной культуры организации. Главное, чтобы менеджер сумел выбрать лучший вариант.
Классический подход к принятию управленческих решений состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнения обязательных действий. Составные элементы процесса принятия управленческих решений представлены на рис. 4.1.
Процесс принятия решения
Определение 3. Принятие 5. Контроль за
проблемы решения исполнением
2. Выявление ограничений 4. Реализация решения
и определение альтернатив
Рис. 4.1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений
1. Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть определении симптома «болезни», изучении целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов (информация, мнение специалистов-менеджеров). Оценка проблемы – установление ее масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет об оценке средств для ее решения и степени серьезности.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть внешние силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, то есть нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, то есть ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать управленческое решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.