Дивизионализация

По мер е роста ор ганизации и выхода её на р азличные р ынки она зачасту ю пер еживает

так называему ю «дивизионализацию», пр и котор ой большинство фу нкций у пр авления децентр ализу ются и пер едаются пр оизводственным или р ыночным структур ам. Такого рода

_{пр оцессы позволяют сконцентр ир овать все фу нкции вокруг данной технологии, набор а}

пр оду ктов или гр у ппы потр ебителей, что помогает выйти за гр аницы фу нкциональных

су бкультур и обеспечить более высокий уровень интегр ации. Силы, вызывающие

фор мир ование су бкультур , тепер ь начинают действовать на уровне подр азделений. Обычно для у пр авления интегр ир ованным подр азделением необходим сильный генер альный менеджер , котор ому , скор ее всего, потр ебу ется достаточно шир окая автономия. По мер е обр етения подр азделением своего опыта оно начинает р азвивать дивизиональну ю

су бкультуру , отр ажающую особенности его технологии и р ыночных у словий, пу сть пр и этом

и сохр аняется геогр афическая близость к матер инской компании.

Наличие сильных дивизиональных ку льту р не бу дет вызывать у матер инской компании

пр облем до той пор ы, пока она не попытается внедр ить опр еделённые общеор ганизационные методы и у пр авленческие пр оцедуры [44].

Дифференциация по иерархическим уровням

Пр и у величении численности р аботников в ор ганизации коор динация их действий становится всё более сложной. Один из самых пр остых и р аспр остр анённых механизмов

р ешения этой пр облемы, котор ого пр идер живаются все гр у ппы, ор ганизации и сообщества, состоит в создании дополнительных иер ар хических уровней, позволяющих сохр анить за каждым менеджер ом р азу мную зону контр оля.

Взаимодействие и коллективный опыт пр едставителей данного уровня обеспечивает возможность для фор мир ования общих пр едставлений. Устойчивость подобных коллективных пр едставлений бу дет являться фу нкцией относительно уровня взаимодействия

и интенсивности коллективного опыта, хар актер ного именно для пр едставителей данного, а

не любого другого уровня. Так, гр у ппа р у ководителей высшего уровня, р аботающих относительно изолир ованно в штаб-квар тир е компании, скор ее всего, выр аботает собственну ю су бкультуру . Подобным же обр азом члены гр у ппы р у ководителей ср еднего звена кр у пного геогр афически изолир ованного пр едпр иятия или гр у ппы р абочих, объединившихся в пр офсоюз, бу ду т общаться пр еиму щественно друг с другом и со

вр еменем выр аботают собственну ю су бкультуру .

Напр имер , все р у ководители стр емятся к достижению известного баланса пр и р аботе с

р азличными гр у ппами деловых пар тнёр ов: р ынками капиталов, где они должны осу ществлять заимствования; р ынками р абочей силы, на котор ых они должны набир ать

р аботников; поставщиками и, пр ежде всего, клиентами. Дефицитные р есур сы должны

р аспр еделяться так, чтобы потр ебности каждой гр у ппы находили сбалансир ованное

у довлетвор ение.

Стар шие менеджер ы исходят из комплексных ментальных ур авнений, позволяющих им

пр инимать те или иные р ешения. Дональдсону и Лор шу у далось выявить набор взаимосвязанных пр едставлений: 1) о сфер е компетенций ор ганизации; 2) о допу стимом уровне финансового р иска и 3) о степени финансовой самостоятельности ор ганизации. Эти пр едставления меняются от отр асли к отр асли и от компании к компании, однако в каждой из исследовавшихся компаний высшее р у ководство обладало в тр ёх названных сфер ах р азвитыми пр едставлениями, опр еделявшими ор ганизационные цели, ср едства и у пр авленческую пр актику .

Соответственно мы можем говор ить о подобии структу р р азличных ку льту р высшего

р у ководства, обу словленном тем, что их базовые пр едставления связаны с одними и теми же

пр облемами и сфер ами. Тем не менее, способ р азр ешения ими этих пр облем может меняться

в зависимости от таких фактор ов, как технология, специфика пр оду ктов и р ынков и

у никальность опыта каждой компании.

Дальнейшая экстр аполяция позволяет пр едположить, что су бкультура каждого

ор ганизационного уровня со вр еменем начинает структур но отр ажать основные пр облемы и задачи данного уровня, способ р ешения котор ых опр еделяет несходство содер жания ку льту р

_{р азличных отр аслей и компаний. Так р у ководители отдела сбыта пр иходят к опр еделённым}

пр едставлениям о мотивации человеческих действий на основании собственного опыта

р у ководства тор говыми агентами, но то, какой именно бу дет система поощр ения – оклад

плюс комиссионные, чистые комиссионные, пр емиальная система или система поощр ения личного или бр игадного тру да, – бу дет опр еделяться спецификой пр оизводства и спецификой компании.

Иными словами, структура ку льтуры любого иер ар хического уровня бу дет обу словливаться главным обр азом основными целями этого уровня [44].