11.3. Методы формирования организационной культуры

В настоящее вр емя р азр аботаны р азличные методы, котор ые позволят р у ководителям фор мир овать и поддер живать ку льтуру пр едпр иятия, необходиму ю для у спеха стр атегии

р азвития ор ганизации. Для р азных стр ан и отр аслей эффективной является р азная

ор ганизационная ку льтур а, так что не может быть единой оптимальной ку льтуры

пр едпр иятий, которую остаётся лишь сфор мир овать в каждой ор ганизации в той или иной стр ане.

После выяснения того, каким тр ебованиям должна отвечать ку льтура данной

ор ганизации в у словиях конкр етной стр атегии р азвития, р у ководство, пр ежде всего, опр еделяет, каким должна быть философия пр актики у пр авления. Исходя из философии у пр авления, р у ководители пр едпр иятия намечают конкр етные методы фор мир ования эффективной ор ганизационной ку льтур ы. В пр инципе, р у ководство пр едпр иятия может воздействовать на р азвитие ку льтуры дву мя способами. Пер вый способ пр едставляет собой оценку ку льтуры и пер спектив её р азвития свер ху с р асчётом на то, что это вызовет энту зиазм и поддер жку у большинства членов ор ганизации. Данный способ пр едполагает наличие искр енних личных обязательств р у ководителя по отношению к ценностям, в котор ые он вер ит. Пр именение втор ого способа начинается снизу : менеджер ы должны отслеживать во всей ор ганизации, какие ценностные у становки су ществу ют в каждом подр азделении, стар аясь пр и этом шаг за шагом воздействовать в необходимом напр авлении

_{на ку льтуру ор ганизации.}

Роль лидера в формировании организационной культуры

Источниками ор ганизационной ку льтуры являются: 1) взгляды, ценности и

пр едставления основателей ор ганизации; 2) коллективный опыт, полу ченный пр и создании и

р азвитии ор ганизации; 3) новые взгляды, ценности и пр едставления, пр ивнесённые новыми

членами ор ганизации и р у ководителями.

Пер вый источник является опр еделяющим на стадии фор мир ования ор ганизации и, следовательно, ор ганизационной ку льтур ы, т. к. основатели (ор ганизатор ы) опр еделяют основну ю цель су ществования ор ганизации – миссию, пр инципы взаимодействия, а также подбир ают сотру дников, котор ые являются единомышленниками в основных вопр осах, напр авляют и р егу лируют их поведение (табл. 11.1).

«Комбинация того, на что обр ащают внимание, и на что не обр ащают внимание лидер ы» [44, с. 206] позволяет подчинённым познакомиться с пр едставлениями лидер а по р азным аспектам деятельности ор ганизации.

«…по пр едметам, на котор ые лидер ы обр ащают особое внимание, можно составить

мнение об их пр иор итетах, целях и пр едставлениях. Если они соср едоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выбор е объектов своего особого интер еса, подчинённые использу ют другие сигналы или собственный опыт, чтобы опр еделиться, что

на самом деле считать действительно важным; вследствие этого в ор ганизации возникает весьма шир окий спектр пр едставлений и фор миру ется большое количество су бкультур »

_{[44, с. 207].}

_{Механизм внедрения культурных основ}

Таблица 11.1

Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы чёткой формулировки и закрепления основ
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют	Структура и устройство организации (как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий)
Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Система передачи информации Организационные системы и процедуры
Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определённых лицах и событиях
Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

«В тех слу чаях, когда ор ганизация оказывается в кр изисной ситу ации, способ выхода

из неё, пр едлагаемый её лидер ами и р аботниками, пр иводит к фор мир ованию новых нор м,

ценностей и р абочих пр оцеду р и выявляет важные базовые пр едставления. Кр изисы особенно значимы пр и фор мир овании и р аспр остр анении ку льтур ы, поскольку повышенная эмоциональная напр яжённость, хар актер ная для этих пер иодов, позволяет повысить интенсивность обу чения. Кр изисы вызывают тр евогу , а её снижение является мощным мотивирующим ср едством у своения нового знания» [44, с. 207].

«Если основатели или лидер ы хотят пр ивить своим подчинённым собственные ценности и пр едставления, они должны создать соответству ющу ю систему поощр ения,

пр одвижения и стату сов. Сиюмину тные сообщения, опр еделяемые каждодневным поведением лидер а, могу т подкр епляться в долговр еменной пер спективе системой поощр ения, пр инятой в ор ганизации. Если сообщения р азных уровней бу ду т пр отивор ечить друг другу , мы можем полу чить чр езвычайно конфликтну ю ор ганизацию, обладающу ю неясной ку льтурой или вообще её не имеющу ю» [44, с. 212].

«В молодых ор ганизациях у стр ойство, структур а, ар хитектур а, р иту алы, анекдоты и официальные заявления – фактор ы закр епления, а не фор мир ования ку льтур ы. Когда

ор ганизация всту пает в пор у зр елости и стабильности, те же механизмы обр ащаются в пер вичные «ку льту р осоздающие» механизмы, котор ые бу ду т огр аничивать действия

бу ду щих лидер ов. Я называю эти механизмы втор ичными постольку , поскольку они р аботают только пр и соответствии пер вичным механизмам, обсу ждавшимся выше. Бу ду чи непр отивор ечивыми, они способству ют созданию ор ганизационных идеологий и фор мализации нефор мальных уроков, воспр инятых в начальный пер иод су ществования

ор ганизации, в слу чае же их пр отивор ечивости они либо бу ду т игнор ир оваться, либо стану т источниками конфликта» [44, с. 213].

«Как показывает опыт у спешных западных кор пор аций, их р у ководители;

пр идер живаются других, нежели р оссийские пр едпр иниматели, моделей поведения,

ор иентир ованных на пр именение совр еменных технологий командного менеджмента.

_{Так, С. Д. Бетчел, владелец и многолетний пр езидент амер иканской инженер но-}

_{стр оительной кор пор ации “Betchel Group ”, анализир у ет истоки у спехов своей компании»}¹_.

Он считает, что р еализация философии кор пор ативного у пр авления «непр ер ывное

у совер шенствование» (Continuous Imp rovement), котор ая пр ивела к долговр еменным

финансовым у спехам компании и обеспечила ей р епу тацию надежного пар тнер а, чье качество пр оду кции и у слу г не вызывает сомнений у потр ебителей, была бы невозможной, если бы р у ководство последовательно не р еализовывало свою собственну ю, основанну ю на командном духе, модель р у ководства. Эта модель пр едполагает, что каждый эффективный

р у ководитель влияет на других таким обр азом, чтобы они, пр еодолевая собственные

кор ыстные эгоистические интер есы, действовали во благо ор ганизации. Внимание

у пр авленческой команды было сфоку сир овано на:

· у чете финансовых интер есов потр ебителей;

· способности пр обу ждать энер гию подчиненных на достижение бу ду щих

р езу льтатов;

· у кр еплении чу вства собственника у членов у пр авленческой команды;

· создании атмосфер ы довер ия пу тем поддер жания личным пр имер ом высших стандар тов качества в р аботе.

Чтобы у пр авленческая команда р аботала эффективно, каждый ее член, несмотр я на свой пост и высокий стату с, должен быть готов делегир овать властные полномочия своим коллегам, должен быть откр ыт кр итической самооценке и оценке коллег, поддер живать дисциплину и сохр анять толер антность в любых, самых сложных у словиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном довер ии ее членов, и только у множение

у силий и способностей каждого дает синер гетический эффект пр и р ешении самых сложных

пр облем.

С. Бетчел подчер кивает, что к началу 90-х годов насту пила совер шенно новая эр а в жизни бизнес-структу р : на смену вну тр енней конку р енции между менеджер ами корпорации

пр ишла эпоха коопер ации, нашедшая свое концентр ир ованное выр ажение в командном подходе, котор ый, тем не менее, пр едполагает ясное очер чивание полномочий и уровня ответственности веду щих р у ководителей кор пор аций. Глобализация побу ждает р у ководство частных кор пор аций к откр ытому и взаимовыгодному сотр у дничеству с пр авительством, что, в свою очер едь, дает импу льс для р ефор мир ования госу дар ственной бюр окр атии.

¹ _{Betchel S.D. Reflections on success // Daedalus. – Cambridge, 1996. – Vol. 125, № 2. – P. 147–166.}

С. Бетчел, в качестве основы для фор мир ования эффективной ку льтур ы, у казывает на необходимость пр евр ащения р у ководителя в мор ального лидер а.

Однако стать моральным лидером в ор ганизации р у ководитель может только тогда,

когда он готов эффективно выполнять фу нкции мор ального автор итета в р амках сложившейся кор пор ативной ку льтур ы. Раскр оем специфику фу нкций автор итета².

Механизм процесса функционирования (укрепления) морального авторитета

1. Инцидент в деятельности и жизни ор ганизации, связанный с ситу ацией мор ального выбор а и чр еватый мор альным конфликтом. Обр ащение к мор альному автор итету , чтобы найти «пу ть к спасению» (выходу из кр изисной ситу ации) – профетическая функция мор ального автор итета.

2. Пр едъявление мор альным автор итетом моральног о принципа, на основании котор ого

обнар у живается опр авданность (пр авильность) выбр анного вар ианта р азр ешения кр изисной ситу ации – верификационная функция мор ального автор итета.

3. Опр еделение мор альным автор итетом гер оя (гер оев), котор ый действовал во вр емя

инцидента согласно моральным принципам, и создание «легенды» (гер оической баллады),

содер жащей рецепт мор ально опр авданных в кр изисной ситу ации действий,

лег итимационная функция мор ального автор итета.

4. Эта легенда пр евр ащается в один из базовых скр иптов ор ганизационной ку льтур ы, а поведение гер оев становится обр азцом для подр ажания. Культ г ероев освящен мор альным автор итетом – институциональная функция мор ального автор итета.

5. Пер еоценка мор альным автор итетом кр изисной ситу ации: она р ассматр ивается как

пр ецедент в ряду возможных аналогичных событий – прог ностическая функция мор ального автор итета.

6. Кр итический р азбор кр изисной ситу ации, чтобы пр едостер ечь от возможных эксцессов в бу ду щем. Создание мор альным автор итетом канонической версии инцидента (орг анизационног о мифа) – нарративная функция мор ального автор итета.

7. Установление мор альным автор итетом новых нор м поведения и возможных

мор альных санкций за нар у шение запр етов – функция табу мор ального автор итета.

М еханизм закр епления в ор ганизационной ку льтуре новых нор м, пр инципов, обр азцов

и составляет содер жание деятельности мор ального лидер а, беру щего на себя нелегку ю

миссию моральног о лидера [41, c. 55].

«Основатели часто обладают стр ойными теор иями об у стр ойстве ор ганизации,

обеспечивающем её максимальну ю эффективность» [44, с. 214].

Хар актер ор ганизации, структура постр оения ор ганизации закладываются

пр едставлениями р у ководителя-основателя о том, какими должны быть пр инципы, по котор ым действу ют сотру дники ор ганизации. Возникает вопр ос, по каким пр инципам

стр оились ор ганизации, котор ые обр азовались в советский пер иод, кто планир овал структуру , пр инципы поведения сотру дников?

Новое р у ководство, встав во главе ор ганизации, полу чает как у словие, как огр аничение сложившу юся структуру и ку льтуру . Ру ководство выну ждено действовать в р амках этих огр аничений, котор ые были сконстру ированы, сфор мир ованы и насаждены без у чёта конкр етных качеств и стиля у пр авления пр ошлого р у ководителя.

Фор мир ование совместного опыта членов ор ганизации как социальной единицы

пр оисходит в ходе р ешения дву х основных пр облем: пр облемы внешней адаптации и выживания и пр облемы вну тр енней интегр ации (табл. 11.2).

² _{Бурлачук В. Судьба авторитета в современном мире // Социология: теория, методы, маркетинг. – Киев, 2000. –}

_{№ 4. – С. 91 – 105.}

Таблица 11.2

Проблемы внешней адаптации и выживания

Проблемы внутренней интеграции

Определение миссии организации, её задач, выбор стратегии по исполнению миссии Установление целей на основе согласия Определение методов достижения целей (выбор оргструктуры, системы подчинённости и стимулирования) Выработка критериев измерения достигнутых в организации результатов (система информации и контроля) Установление типов корректирующих воздействий Объяснение успехов и неудач, доведение информации о возможностях и успехах до представителей внешней среды

Выбор методов коммуникации (общий язык и используемые концепции) Установление членства в организации и её группах Выработка правил обретения, поддержания и утраты власти, распределение статусов в организации Определение правил межличностного взаимодействия Формулирование желательного и нежелательного поведения (наказания и награды) Выработка идеологии и религии в организации

Кр оме фор мир ования мор ального автор итета су ществу ют и более объективные, не так сильно зависимые от личности р у ководителя, стандар тные методы, способству ющие внедр ению желаемых ценностей.

Экономические методы связанны со свободно-договор ными товар но-денежными

отношениями на взаимовыгодной основе, отр ажают стр емление сотру дников к достижению основной цели у частия в деятельности ор ганизации.

Экономические методы использу ются для воздействия на витальные потр ебности сотру дников, снижая значимость матер иальных стиму лов они способству ют выдвижению на пер вый план потр ебностей социального, ду ховного, твор ческого уровней. Экономическая стабильность пр едпр иятия, у частие в собственности, в пр ибыли и/или в пр оцессе пр инятия

р ешений, пр емир ование, льготы демонстр ир у ют эффективность пр инципов, ценностей, нор м поведения, пр опагандир у емых р у ководством.

Администр ативные – к ним можно отнести методы пр ямого, официального у казания

пр инципов, стандар тов, нор м и пр авил поведения в сочетании с администр ативными санкциями со стор оны р у ководства ор ганизации, основанные на отношениях власти и подчинения, напр имер , у став, тр у довой р аспор ядок, ор ганизация дисциплинар ных отношений, инфор мир ование.

Администр ативные методы отличаются точностью, опр еделенностью, однозначностью

и у стойчивостью, что позволяет быстр о адаптир оваться к ним сотру дников, ор иентир оваться

и апеллир овать к ним в слу чае возникновения спор ных ситу аций. Администр ативные методы согласу ются со стр атегией р азвития ор ганизации и кадр овой политикой, являются очень эффективными в слу чае пр еобладания нор мативной р егу ляции деятельности и

пр именяются в комплексе с системой стиму лир ования. Кр итер ии отбор а кадр ов, р азвития и обу чения пер сонала, фор мир ование миссии и стр атегии, структура ор ганизации,

р аспр еделение фу нкций и обязанностей можно отнести к администр ативным методам фор мир ования кор пор ативной ку льтур ы.

Психологические методы – связанные с использованием гр у пповых пр оцессов для воздействия на личность, входящу ю в тр у довой коллектив, и отдельных, особенно автор итетных р аботников (гр у пповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей воспр иятия и у своения ну жных обр азцов поведения (зар ажение, подр ажание, нау чение).

Давно доказано, что люди лу чше всего у сваивают новые для себя обр азцы чер ез подр ажание. Ру ководитель должен стать пр имер ом, ролевой моделью, показывая пр имер такого отношения к делу , такого поведения, котор ое пр едполагается закр епить и р азвить у подчинённых.

Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или зар ажения. Ознакомление и демонстр ация эффективности

ку льтур ных обр азцов пр и «обмене опытом», где можно р еально увидеть к чему ведет

р азвитие ку льтуры в опр еделенном напр авлении, фор миру ет у бежденность и снимает огр аничения, котор ые накладывает «своя», родная ор ганизационная ку льтур а.

Символические – связанные с матер иальным воплощением основных идей и ценностей

ор ганизационной ку льтуры (в виде символов, лозу нгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих ку льтур ных фор м, пр остр анственного р асположения и т. п.).

Символические методы напр авлены на пр оду цир ование и использование ку льтур ных фор м, назначение котор ых – зафиксир овать и пер едать ку льтур ный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотру дников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, котор ая пр ивлекает сотру дников к их использованию, высокой скор остью воздействия, концентр ир у я в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, пр идают ей неповтор имый колор ит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов.

Символические методы хор оши тем, что в зависимости от того напр авления, в котор ом

мы меняем ор ганизационну ю ку льтуру , мы можем пр идавать р азличный смысл символам, не

меняя его внешнего вида, что создает ощу щение пр еемственности и стабильности.

М етоды, пр именяемые для фор мир ования инновационной ор ганизационной ку льтур ы,

должны использоваться в комплексе, воздейству я ср азу на все стор оны жизнедеятельности

ор ганизации. Некотор ые из них потр ебу ют достаточно больших затр ат, напр имер ,

пр емир ование опр еделенных фор м поведения, р азр аботка психологических тр енингов или

пр иглашение специалистов, обу чение, р азр аботка мер опр иятий по воздействию на сотру дников, однако часть из этих методов тр ебу ют единовр еменных больших затр ат, а поддер жание в жизнеспособном состоянии р азр аботанных символических фор м не слишком затр атное дело, здесь скор ее тр ебу ется систематичность в обр ащении к ним.

Основные мероприятия по формированию организационной культуры

Су ществу ют р азличные способы, инстр у менты, котор ые способству ют внедр ению желаемой ор ганизационной ку льтур ы.

Поведение руководителя. Является самым эффективным, но и самым

тру днор еализу емым инстр у ментом воздействия. Безу словно, р у ководителю необходимо начать с себя. Фактически р ечь идёт об у своении р у ководителем новой для себя роли: не начальника, котор ый пр иказывает, а лидер а, котор ый у влекает своим пр имер ом.

Не каждый р у ководитель способен изменить себя р ади пр оцветания ор ганизации. Тенденция такова, что начальник в XXI веке всё в большей степени бу дет стр емиться стать лидер ом, чтобы эффективно у пр авлять пер соналом. Яр че всего поведение р у ководителя пр оявляется

и, соответственно, сильнее всего воздейству ет на пр инятие сотр у дниками пр едлагаемых обр азцов поведения реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Ку льтивиру емое в ор ганизации отношение к людям, к их ошибкам особенно

яр ко пр оявляется в такие моменты.

Система стимулирования и мотивации. Большое влияние на ор ганизационну ю

ку льтуру оказывает то, какое поведение пер сонала поддер живается, а какое у гнетается пр и сложившейся пр актике у пр авления. Насколько пр иветству ются р у ководством пр оявления самостоятельности и инициативы со стор оны подчиненных.

Пр инципы постр оения системы мотивации пр изваны фор мир овать то поведение сотру дников, котор ое необходимо для наилу чшей р еализации стр атегии ор ганизации.

Пр инципы постр оения системы стиму лир ования и мотивации должны у читывать этнические либо национальные обр азцы тру да, а также те ценности, нор мы и пр авила поведения, котор ые хар актер изуют ор ганизационну ю ку льтуру пр едпр иятия. В пр оцессе

фу нкционир ования мотивации тру да пр оисходит пер еход от акту ализир ованных

потр ебностей, р еализу емых поср едством тр у довой деятельности, к тр у довому поведению,

котор ое отвечает стр атегическим целям пр едпр иятия.

В качестве показателей действенности мотивации тр у довой деятельности можно выделить: включённость или невключённость в тру довую деятельность; мотивационное ядр о (котор ое можно фор мир овать); у довлетвор ённость тру дом, что в р ешающей степени зависит

от соответствия хар актер а выполняемой р аботы интер есам человека; тр у довое поведение.

Критерии отбора в организацию. Необходимо опр еделить, каким р аботникам пр и

пр иёме на р аботу бу дет отдаваться пр едпочтение: пр офессионалам, обладающим

необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних фу нкций, или же

р аботникам, котор ые – пр и необходимом пр офессиональном уровне – являются

потенциально более ценными для фир мы, так как способны и готовы освоить новые

пр офессии, чтобы р ешать задачи завтр ашнего дня.

М ожно пр ивести такой пр имер : на фир ме имеется вакантное место пер еводчика с английского языка. Кр итер ием отбор а из нескольких пр етендентом можно считать

пр екр асное знание языка, опыт р аботы в этой области. Если стр атегией фир мы пр еду смотр ен выход чер ез 3–4 года на китайский р ынок, то, вер оятно, более пр авильным бу дет иной

кр итер ий: не только знание английского языка, но и готовность изу чить китайский язык (либо знание его основ). Тогда чер ез несколько лет не пр идётся пр инимать целиком гр у ппу новых для фир мы пер еводчиков (их ценности и нор мы поведения могу т не совпасть с теми, что составляют ядр о ор ганизационной ку льтуры фир мы), а лишь дополнить у же имеющихся пер еводчиков новичками, котор ые помогу т им адаптир оваться на фир ме. Разу меется, необходимо бу дет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая её даже в те годы,

когда он не использу ется в р аботе пер еводчиков, и они р аботают с английским языком.

Обучение персонала. Обу чение и повышение квалификации пер сонала пр изваны не только пер едавать р аботникам необходимые знания и р азвивать у них пр офессиональные навыки. Обу чение является важнейшим инстр у ментом пр опаганды и закр епления желательного отношения к делу , к ор ганизации. В ходе обу чения также р азъясняется, какого поведения ор ганизация ожидает от своих р аботников, какое поведение бу дет поощр яться, подкр епляться, пр иветствоваться.

С точки зр ения стр атегического у пр авления пер соналом очень важно, чтобы обу чение

пр еду сматр ивало также овладение р аботниками не только теми пр офессиональными

знаниями, котор ые необходимы для выполнения ими сегодняшней р аботы, но и знаниями для выполнения тех фу нкций, котор ые потр ебу ются чер ез несколько лет в соответствии со

стр атегией фир мы. В конечном итоге р ечь должна идти о системе непр ер ывного обу чения. Подобный подход к обу чению пер сонала поддер живает стр атегию р азвития фир мы и является одним из важных у словий фор мир ования такой ор ганизационной ку льтур ы, котор ая позволяет сотр у дникам чу вствовать стабильность своей р аботы, быть у вер енными, что и в у словиях пер емен они бу ду т востр ебованы на фир ме.

Организационные традиции и порядки. Ку льтура пр едпр иятия закр епляется и

тр анслир у ется в тр адициях и пор ядках, действу ющих в ор ганизации. Пр и этом на

ор ганизационну ю ку льтуру могу т повлиять даже р азовые отсту пления от у становленного (или деклар иру емого) пор ядка. Напр имер , если по каким-то пр ичинам р у ководство один- другой р аз не смогло подвести ежемесячные итоги р аботы с поздр авлением и нагр аждением

лу чших р аботников, то это не только нару шает у становленные пр авила, но и показывает неготовность р у ководителей р азделять деклар иру емые ценности, что, естественно, снижает энту зиазм и желание пер сонала «выкладываться» на р аботе.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закр епления желательных тру довых ценностей и обр азцов поведения большое значение имеет обр ащение не только к р азу му , но и к эмоциям, к лу чшим чу вствам р аботников: «Мы должны стать пер выми!»,

«Высочайшее качество – это залог нашей победы над конку р ентами!», «В нашей

ор ганизации р аботают лу чшие специалисты!». Чу вства у вер енности, гор дости, восхищения выр абатывают автоматическу ю р еакцию на обр аз компании.

Лозу нги советских вр емён сыгр али большу ю роль в становлении ор ганизационной

ку льтуры на пр едпр иятиях СССР.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лу чших ор ганизаций показывает, что символика, пр именяемая на у паковке готовой пр оду кции, в р екламных матер иалах, в офор млении пр едпр иятия, тр анспор тных ср едств, р абочей одежде, су венир ной

пр оду кции, положительно отр ажается на отношении пер сонала к компании, повышает

пр еданность, пр ивер женность р аботников своей ор ганизации и чу вство гор дости за неё.

Важные для стр атегии фир мы ценности р аспр остр аняются чер ез пу бликацию книг и манифестов р у ководителей, их пу бличные высту пления и пр есс-конфер енции, издание вну тр ифир менных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, р азу чивание песен и гимнов компании. Пр и этом активно р аботают пр офессиональные пр опагандисты и социологи из штаба р у ководства по связям с общественностью или по тру довым отношениям. Реклама на телевидении и по р адио, многочисленные книги и жур налы фор мируют обр аз компании и обязывают пер сонал к опр еделённым типам поведения.

Упр авление пер соналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, р аботающих в ор ганизации. Упр авление ор ганизационной ку льтурой не является исключением. Для того, чтобы ку льтура «р аботала» на повышение эффективности

ор ганизации, она должна поддер живать ор ганизационну ю стр атегию и миссию. Эта р абота напр авляется высшим р у ководством и тр ебу ет глу бокого понимания не только экономики и

стр атегического менеджмента, но и основ ор ганизационного поведения и психологии у пр авления.

По данным р азных источников, фир мы с яр ко выр аженной, сложившейся кор пор ативной ку льтурой гор аздо эффективнее в использовании HR (человеческих р есур сов). Кор пор ативная ку льтура – одно из самых эффективных ср едств пр ивлечения и мотивации сотру дников. Как только человек у довлетвор яет потр ебности пер вого уровня («чисто матер иальные»), у него акту ализир у ются потр ебности иного плана: в достойном положении в коллективе, пр изнании, самор еализации и т. п. И здесь на пер вый план выходит кор пор ативная ку льтур а, одной из важных фу нкций котор ой является поддер жка каждог о

_{члена коллектива, р аскр ытие его индивиду альности, талантов.}