15. Влияние организационной культуры на организационную эффективность

15.1. Модели влияния организационной культуры на организационную эффективность и конкурентоспособность

Су ществу ет ряд подходов, опр еделяющих влияние ку льтуры на ор ганизацию.

Модель Сате. Влияние ку льтуры на ор ганизационну ю жизнь В. Сате р ассматр ивает чер ез семь пр оцессов:

· коопер ация между индивидами и частями ор ганизации;

· пр инятие р ешений;

· контр оль;

· комму никации;

· посвященность ор ганизации;

· воспр иятие ор ганизационной ср еды;

· опр авдание своего поведения.

Пр и этом пер вые тр и пр оцесса корр еспондируются с пер вым, повер хностным уровнем

ор ганизационной ку льтуры или обр азцами ор ганизационного поведения, а следу ющие четыр е

– со втор ым, подповер хностным уровнем, имеющим «ценностну ю» основу . От того, как эти

пр оцессы пр отекают, зависит эффективность фу нкционир ования ор ганизации. Кооперацию как обр азец поведения в ор ганизации нельзя у становить только с помощью фор мальных

у пр авленческих мер , так как нельзя пр еду смотр еть все возможные слу чаи. Насколько действительно люди коопер ир у ются в ор ганизации, зависит от р азделяемых ими

пр едположений в этой области. В одних ор ганизациях высшей ценностью является гр у пповая

р абота, в других – вну тр енняя конку р енция. Говор я другими словами, все зависит от того, какая философия пр еобладает: индивиду алистская или коллективистская. Влияние ку льтуры на принятие решений осу ществляется чер ез р азделяемые вер ования и ценности, фор мирующиеу членов ор ганизации у стойчивый набор базовых пр едположений и пр едпочтений. Так как

ор ганизационная ку льтура может способствовать сведению к миниму му р азногласий, то

пр оцесс пр инятия р ешений становится более эффективным.

Су щность пр оцесса контроля заключается в стиму лир овании действий в напр авлении

достижения поставленных целей. В пр ир оде у пр авления су ществу ют тр и механизма контр оля: р ынок, администр ир ование, клановость. Обычно в ор ганизациях пр ису тству ют все

тр и механизма ср азу , но в р азной степени. Пр и р ыночном механизме контр оля полагаются в

основном на цены. Лежащее в основе этого пр едположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стиму лир овать необходимые изменения в ор ганизации.

Администр ативный механизм контр оля стр оится на фор мальном автор итете. Сам пр оцесс состоит в изменении пр авил и пр оцеду р поср едством издания дир ектив. В основе данного механизма лежат два пр едположения:

· свер ху виднее, какими мер ами достичь желаемого р езу льтата;

· р аботники подчиняются без вопр осов в пр еделах р азделяемых базовых пр едположений.

Клановый механизм контр оля всецело основан на р азделяемых вер ованиях и ценностях.

Именно из них исходят члены ор ганизации пр и осу ществлении своих действий.

Пр едполагается также, что р аботники достаточно пр ивер жены ор ганизации, знают, как действовать в р амках данной ку льтур ы. По мер е роста и р азвития ор ганизации клановый

механизм заменяется администр ативным, а затем и р ыночным.

Влияние ку льтуры на коммуникации пр оисходит по дву м напр авлениям. Пер вое – это

отсу тствие необходимости комму ницир овать в делах, по котор ым имеются р азделяемые

пр едположения. В этом слу чае опр еделенные действия совер шаются как бы без слов.

Втор ое – р азделяемые пр едположения обеспечивают напр авленность и оказывают помощь в

_{интер пр етации полу чаемых сообщений.}

Содер жание ку льтуры влияет также на содер жание комму никации. В одних ор ганизациях ценится откр ытость комму никаций, а в других – наобор от.

Индивид чу вству ет себя посвященным орг анизации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональну ю связь с ней. Сильная ку льтура делает сильным отождествление и чу вства индивида по отношению к ор ганизации. Также р аботники могу т активизир овать свои действия в стр емлении помочь ор ганизации.

Восприятие индивидом ор ганизационной р еальности или то, что он видит, обу словлено в значительной мер е тем, что говор ят об у виденном его коллеги, р азделяющие с ним один и

тот же опыт. Ку льтура влияет на этот пр оцесс, обеспечивая членов ор ганизации общей интер пр етацией их опыта. В ор ганизациях, где высоко ценится своевр еменное обслу живание потр ебителя, воспр иятие недостатка в р есу р сах для р аботы не бу дет интер пр етир овано как необходимость изменения выр аботанного р асположения к клиенту . В пр отивоположном слу чае клиент может сер ьезно постр адать.

Ку льтура помогает людям в ор ганизации действовать осмысленно, обеспечивая

оправдание их поведению. В компаниях, где ценится р иск, человек идет на него, зная, что в

слу чае неу дачи он не бу дет наказан и что из неу дачи бу ду т извлечены уроки на будущее. Оправ-

дываемые таким обр азом действия у силивают су ществу ющее поведение, особенно когда оно вписывается в ситу ацию. Данный пр оцесс является источником ср едств для изменения самой

ку льтур ы. Поскольку люди использу ют ку льтуру для опр авдания поведения, то можно изменять ку льтуру чер ез изменение в поведении. Однако для у спеха этого пр оцесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы опр авдывать свое новое поведение «стар ой» ку льтурой.

Модель Питерса–Уотермана. Автор ы известного бестселлер а «В поисках у спешного

у пр авления» Т. Питер с и Р. Уотер ман обнар у жили связь между ку льтурой и у спехом в р аботе

ор ганизации. Взяв за обр азец у спешные амер иканские фир мы и описав у пр авленческую

пр актику , они «вывели» ряд вер ований и ценностей ор ганизационной ку льтур ы, пр иведших эти компании к у спеху :

· вер а в действия;

· связь с потр ебителем;

· поощр ение автономии и пр едпр иимчивости;

· р ассмотр ение людей как главного источника пр оизводительности и эффективности;

· знание того, чем у пр авляешь;

· не заниматься тем, чего не знаешь;

· пр остая структура и немногочисленный штат у пр авления;

· одновр еменное сочетание гибкости и жесткости в ор ганизации.

Вера в действия. Согласно этой ценности р ешения пр инимаются даже в у словиях

недостатка инфор мации. Откладывание р ешений р авносильно их непр инятию.

Связь с потребителем. Для у спешно действу ющих компаний потр ебитель пр едставляет фоку с в их р аботе, так как именно от него посту пает главная инфор мация для ор ганизации. Удовлетвор енность потр ебителя для таких фир м составляет сер дцевину их ор ганизационной

ку льтур ы.

Автономия и предприимчивость. Компании, бор ющиеся с недостатком нововведений и

бюр окр атией, «делятся» на более мелкие у пр авляемые части и пр едоставляют им, а также отдельным индивидам опр еделенну ю степень самостоятельности, необходимой для

пр оявления твор чества и р иска.

Производительность зависит от человека. Данная ценность пр овозглашает человека

наиболее важным активом ор ганизации. Пр и этом эффективность ор ганизации измер яется чер ез у довлетвор енность ее членов. Вер а в то, что отношение к людям с у важением и

достоинством ведет к у спеху , лежит в основе ку льтуры подобных ор ганизаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глу боко у кор енившейся культурнойнормой

у спешных компаний ожидается, что они у пр авляются не из-за закр ытых двер ей кабинетов

р у ководителей, а чер ез посещение р у ководителями у пр авляемых ими объектов и чер ез

_{непоср едственные контакты с подчиненными на местах их р аботы.}

Не занимайся тем, чег о не знаешь. Данное положение относится к р азр яду одной из важных хар актер истик ку льтуры у спешно действу ющих фир м. Эти фир мы не пр иемлют дивер сификации в стор ону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для у спешно действу ющих компаний является наличие небольшого числа уровней у пр авления и ср авнительно небольшого штата у пр авленческих р аботников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджер а в таких компаниях опр еделяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела ор ганизации и, главное, на ее р езу льтаты. Согласно этой ку льтур ной

ценности, менеджер ы больше ор иентир у ются на уровень выполнения подчиненными своей р аботы, а не на нар ащивание своих штатов.

Одновременная г ибкость и жесткость в орг анизации. Пар адокс этого атр ибу та

ор ганизационной ку льтуры у спешных компаний р азр ешается следу ющим обр азом. Высокая

ор ганизованность в них достигается за счет того, что все р аботники понимают и вер ят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегр иру ет. Гибкость обеспечивается поср едством сведения к миниму му «р у ководящих» вмешательств и минимизации числа р егу лирующих пр авил и пр оцеду р . Это поощр яет новатор ство и стр емление бр ать на себя р иск. В итоге жесткая структура р азделяемых ку льтур ных ценностей делает возможной

гибку ю структуру администр ативного контр оля.

Питер с и Уотер ман у твер ждают, что у спешно действу ющие ор ганизации имеют тр и набор а ценностей.

1. Успешно действу ющие компании стар аются на деле р еализовать свои ценности,

что Питер с и Уотер ман назвали «смещение в стор ону действия». Такие компании подчёр кивают ценность автономности и пр едпр инимательства, поощр яют сотру дников бр ать на себя р азу мный р иск, напр имер , отыскивая новые способы для

пр едоставления потр ебителям пр оду кции или у слу г высокого качества. Топ-

менеджер ы тесно вовлечены в повседневные опер ации такой компании, а не пр осто

пр инимают р ешения, закр ывшись в «башне из слоновой кости». Сотру дников также поощр яют р азделять инстр у ментальные ценности и нор мы, в основе котор ых лежат активный подход и ор иентация на создание ценностей.

2. Втор ой набор ценностей задаётся хар актер ом миссии ор ганизации, т. е. тем, что она

делает, и как она пытается это делать. Питер с и Уотер ман полагают, что менеджер ы должны в первую очер едь ку льтивир овать ценности, ор иентир ованные

на то, что ор ганизация у меет делать лу чше всего и поддер живать контр оль над основными видами деятельности. Ор ганизация может легко заняться втор остепенной деятельностью, только потому , что она обещает быстр о оку питься. Питер с и Уотер ман подчёр кивают, что любой компании необходимо

«пр идер живаться основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, котор ые она знает лу чше всего. Это также означает у становление тесных отношений с потр ебителями и пр инятие нор м, ор иентир ованных на запр осы потр ебителей, для

улу чшения конку р ентной позиции компании.

3. Тр етий набор ценностей связан с опер ациями ор ганизации, компания должна пытаться сфор мир овать ценности и нор мы, мотивирующие её сотру дников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности фор мируются исходя из у беждения, что пр оизводительность обеспечивается сотр у дниками и что

у важение к человеку – это основное ср едство, пр и помощи котор ого компания может создать необходиму ю ку льтуру для пр оизводительного поведения. Так, некотор ые ор ганизации стар аются иметь ценности, демонстр ир у ющие их инвестиции в человеческие р есур сы, напр авленные на у величение

пр офессиональной ценности сотру дников и оказание им помощи в стр емлении к у спеху . Поощр ение сотру дников овладевать новым мастер ством или лу чше использовать у же имеющееся, повышение р асходов на обр азование и подготовку , инвестир ование в долгоср очное пр офессиональное мастер ство сотру дников – всё это способы, пользу ясь котор ыми ор ганизации могу т повысить ценность своих человеческих р есур сов.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между ку льтурой и р езу льтатами деятельности ор ганизации пр едставлена в модели амер иканского социолога Т. Пар сонса.

М одель р азр аботана на основе спецификации опр еделенных фу нкций, котор ые любая

социальная система, в том числе ор ганизация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться у спеха. Пер вые бу квы английских названий этих фу нкций в аббр евиату р е дали название модели – AGIL:

· адаптация;

· достижение целей;

· интегр ация;

· легитимность.

Су ть модели состоит в том, что для своего выживания и пр оцветания любая ор ганизация

должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся у словиям внешней ср еды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интег рировать свои части в единое целое и, наконец, быть пр изнанной людьми и другими ор ганизациями.

Данная модель исходит из того, что ценности ор ганизационной ку льтуры являются наиболее важными ср едствами или инстр у ментами выполнения фу нкций этой модели. Если р азделяемые в ор ганизации вер ования и ценности помогают ей адаптир оваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим ор ганизациям, то очевидно, такая ку льтура бу дет влиять на ор ганизацию в напр авлении у спеха.

Модель Квина–Рорбаха. Идеи Т. Пар сонса были р азвиты и конкр етизированы

Р. Квином и Дж. Рор бахом в их модели «Конкур ирующие ценности и ор ганизационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных гру пп ценностей на ор ганизационну ю

эффективность. В р азвитие модели AGIL было пр едложено р ассматр ивать это влияниенев одном,

а в тр ех измер ениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкур ирующих

ценностей».

Данная модель включает следу ющие тр и измер ения:

интег рация–дифференциация: относится к пр оектир ованию р абот и ор ганизации в

целом. Данное измер ение у казывает на степень, с котор ой в ор ганизации делается у по р либо

в стор ону контр оля (пр едпочитаются стабильность, пор ядок и пр едсказу емость), либо в

стор ону гибкости (пр едпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

внутренний фокус–внешний фокус: д анно е измер ение отр ажает пр еобладание в

ор ганизации интер еса либо к у стр ойству ее вну тр енних дел (скоор динир ованность и

у довлетвор енность р аботников), либо к у кр еплению положения ор ганизации как целого во внешней ср еде;

средства/инструменты–результаты/показатели: измер ение в модели демонстр ир у ет

р азличие в концентр ации внимания, с одной стор оны, на пр оцессы и пр оцедуры (планир ование,

у становление целей и др .), а с другой — на окончательные р езу льтаты и показателиихизмерений

(пр оизводительность, эффективность и др .).

Данная модель описывает ценности ку льтуры ор ганизации в связи с каждым

отдельным подходом к опр еделению эффективности и сопоставляет пер спективу одного подхода со всеми другими. Измер ение конкур ирующих ценностей в модели Квина–Рор баха

пр оизводится с помощью «шкалир ованных» вопр осников. Поэтому модель может

использоваться как эффективный инстр у мент ор ганизационной диагностики. В отличие от одномер ных моделей, в данном слу чае нельзя полу чить «единственно вер ный ответ» об эффективности ор ганизации. М одель выявляет недостатки во всех четыр ех своих частях в той степени, в котор ой они пр ису тству ют в деятельности ор ганизации.

Модель организационной культуры Д. Дэнисона р ассматр ивает четыр е напр авления

оценки ор ганизационной ку льтур ы: внешний фоку с, вну тр енний фоку с, стабильность и гибкость. Сочетание этих хар актер истик дает пар аметр ы оценки ку льтур ы: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия [26, с. 66–69]. В р езу льтате многолетних исследований была у становлена связь между величиной данных пар аметр ов и эффективностью

ор ганизации. Было у становлено, что высокий уровень каждого пар аметр а важен для у спешной деятельности ор ганизации.