Заключение

М ногие р у ководители не у читывают мощный потенциал воздействия ор ганизационной

ку льтуры на эффективность у пр авления пер соналом, р азвития пр едпр иятия и фор мир ования

ор ганизационного сознания, котор ое опр еделяет поведение, цели и даже мир оощу щение всех

сотру дников данной ор ганизации, хар актер истики ор ганизационной ку льтуры бу ду т влиять

на все пр оцессы, пр оисходящие в ор ганизации. Знание особенностей позволит у величить эффективность необходимых для ор ганизации пр оцессов и снизить вр едное воздействие негативных явлений как внешней, так и вну тр енней ср еды, тем самым повысить эффективность и у стойчивость (стабильность) пр едпр иятия. Затр аты на изу чение, фор мир ование и совер шенствование ор ганизационной ку льтуры не только оку паются, хоть и

в далекой пер спективе, но и способству ют сохр анению и пр оцветанию ор ганизации в у словиях у силения конку р енции.

В настоящее вр емя р азвитие теор ии и пр актики ор ганизационной ку льтуры пер еживает очер едной этап, хар актер изу ющийся осмыслением р оссийскими пр едпр инимателями и

р у ководителями ее роли в жизнедеятельности ор ганизации. С одной стор оны, это связано с активизацией связей с зару бежными пар тнер ами, со всеми вытекающими отсюда

пр облемами – непонимания, нестабильности, а также р азвитием собственных пр едпр иятий,

влиянием внешней ср еды и связанными с этим пр облемами лояльности, пр ивер женности

ор ганизации, пр еодоления сопр отивления изменениям. С другой стор оны, сильная и

эффективная ор ганизационная ку льтура дает конку р ентные пр еиму щества и тр ебу ет планомер ного, сознательного фор мир ования.

Ор ганизационная ку льтура все больше пр изнается важнейшим фактор ом эффективного у пр авления пер соналом. Теор етические и пр актические исследования по ор ганизационной

ку льтуре веду тся по следу ющим основным напр авлениям:

· р абота по пр опаганде изу чения и у чета особенностей ор ганизационной ку льтуры с целью осознания важности ее роли для пр оцветания ор ганизации;

· выр аботка типологий, наиболее полно отр ажающих важнейшие аспекты

ор ганизационной ку льтур ы;

· р азр аботка комплексных методик изу чения и моделир ования ор ганизационной

ку льтур ы;

· р азр аботка и внедр ение комплексных мер опр иятий по фор мир ованию,

совер шенствованию и изменению ор ганизационной ку льтур ы.

Ор ганизационная ку льтур а, как нау ка, стоит только в начале своего р азвития и имеет огр омные пер спективы изу чения и использования.

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1. Пр едмет изу чения дисциплины «Ор ганизационная ку льтур а». Понятие

ор ганизационной ку льтур ы, ее связь с другими нау ками.

2. Влияние ор ганизационной ку льтуры на подсистемы у пр авления пер соналом.

3. Опр еделение и содер жание понятия ор ганизационной ку льтур ы.

4. Эволюционные фор мы ор ганизационной ку льтур ы.

5. Ор ганизационная ку льтура как система.

6. Структуры ор ганизационной ку льтур ы.

7. Ур овни ор ганизационной ку льтур ы.

8. Ценности как основной элемент ор ганизационной ку льтур ы.

9. Нор мы поведения.

10. Эмоциональный инфор мационно-истор ический фон, его фор мы.

11. Система инфор мир ования.

12. Социально-психологический климат.

13. Коллективные пр едставления.

14. Основные компоненты ор ганизационной ку льтур ы.

15. Свойства ор ганизационной ку льтур ы.

16. Виды ор ганизационных ку льту р .

17. Понятие и виды су бкультур .

18. Роль ор ганизационной ку льтуры с точки зр ения сотру дников.

19. Роль ор ганизационной ку льтуры с точки зр ения р у ководителей.

20. Ор ганизационная ку льтура и внешняя ср еда.

21. Типология ор ганизационной ку льтуры Г. Хофштеда.

22. Типология ор ганизационной ку льтуры Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди.

23. Типология ор ганизационной ку льтуры Р. Акоффа.

24. Типология ор ганизационной ку льтуры М . Бурке.

25. Типология ор ганизационной ку льтуры С. Ханди.

26. Типология ор ганизационной ку льтуры Ф. Клу кхона и Ф. Л. Штр отбека.

27.	Типология ор ганизационной ку льтуры Н. Адлер .
28.	М есто ку льтуры ор ганизации в социоку льту р ной системе общества.
29.	Фактор ы, влияющие на хар актер истики ор ганизационной ку льтур ы.
30.	Взаимосвязь ор ганизационной ку льтуры и стр атегии ор ганизации.
31.	Кадр овая политика и ор ганизационная ку льтур а.
32.	Показатели анализа эффективности ор ганизационной ку льтур ы.
33.	Пар аметр ы оценки состояния ор ганизационной ку льтур ы.
34.	Эффективные и неэффективные ор ганизационные ку льтур ы.
35.	М етоды изу чения ор ганизационной ку льтуры – идеогр афические	(качественные)

методы.

36. М етоды изу чения ор ганизационной ку льтуры – фор мализованные методы.

37. Влияние ор ганизационной ку льтуры на ор ганизационну ю эффективность.

38. М одель влияния ор ганизационной ку льтуры на эффективность ор ганизации (В. Сате).

39. М одель диагностики ор ганизационной ку льтуры Т. Пар сонса.

40. Пр инципы фор мир ования ор ганизационной ку льтур ы.

41. Этапы фор мир ования ор ганизационной ку льтур ы.

42. М етоды фор мир ования ор ганизационной ку льтур ы.

43. М етоды поддер жания ор ганизационной ку льтур ы.

44. М етоды изменения ор ганизационной ку льтур ы.

45. Типы изменений и кор р ектир овки.

_{СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА}

Ситуация 1.

_{Дневник молодого специалиста}

Летом 2004 года выпу скница УлГТУ, Егор ова Олеся, полу чила диплом по специальности «Упр авление пер соналом». Полная надежд и ожиданий, с большим багажом знаний, она р ешила у стр оиться на большое пр едпр иятие, чтобы набр аться опыта. После непр одолжительных поисков она нашла подходящий вар иант. Она у стр оилась специалистом

по кадр ам на кр у пное пр едпр иятие с численностью около 10 тысяч р аботников. И хотя

зар аботная плата была маленькая (оклад 2800 р .), но зато имелись пер спективы кар ьер ного роста.

Столкну вшись с р еальным положением дел на пр едпр иятии, она была у дивлена и для того, чтобы как-то р азобр аться в ситу ации, она р ешила вести дневник.

Вот некотор ые заметки из ее дневника.

2 августа. Начальник отдела по р аботе с пер соналом, Иванов Сер гей Виктор ович, р азр ешил мне пр ису тствовать на пр иеме в любое вр емя. И сегодня я р ешила воспользоваться этой возможностью.

Заходит женщина: «У вас есть какие-нибу дь вакансии?» Иванов (обычным голосом): «Нет, ничего нет». Женщина: «Что, совсем никаких вакансий?»

Иванов (ср ываясь на кр ик): «Я же сказал, нет, у нас пр ием закр ыт! Сколько р аз надо повтор ить?»

Затем заходит деву шка (с дву мя дипломами): «Здр авству йте, а у вас есть вакансии?»

Иванов: «Нет, к сожалению, ничего нет».

Деву шка: «Ну ладно, очень жаль. До свидания».

Иванов: «Сейчас пр ием закр ыт, но вы пр иходите после Нового года. М ожет что-нибу дь найдем».

3 августа. Сегодня я изу чала ор ганизационну ю структуру пр едпр иятия. И очень

у дивилась тому , что в подчинении у генер ального дир ектор а находится 12 замов. И это пр и

у словии того, что ему больше 70 лет, и он постоянно болеет и лежит в больнице.

9 августа. Сегодня я наконец-то полу чила свое пер вое р абочее задание. Я должна

р азр аботать положение об адаптации. Решила собр ать инфор мацию, котор ая у них есть на

пр едпр иятии по адаптации, и обр атилась к Татьяне Владимир овне. Она дала мне имеющиеся

у них доку менты. Я их стала смотр еть и обнар у жила там «Памятку вновь пр инятого

сотру дника». А так как я сама только что у стр оилась, то я попр осила дать мне ее. Она с недоу мением и недовольством выхватила эту памятку у меня из рук. Я поинтер есовалась, чем вызвана такая р еакция. Она очень нер вно ответила:

– Зачем она тебе? У тебя высшее обр азование – сама адаптир у ешься! Это для тех, кто закончил 9–11 классов, они глу пые, пр иходят на завод и не могу т ничего сообр азить и поэтому их надо адаптир овать.

И только я начала р ассказывать ей, кого надо адаптир овать, как меня гру бо пер ебила

Светлана Анатольевна (котор ая, обычно, добр ая):

– Олеся, ты что бу бнишь? Раду йся, что тебя вообще сюда взяли!

И я в шоке у шла.

10 августа. Я все еще в шоке.

12 августа. Зная о том, что отдельно от отдела у пр авления пер сонала су ществу ет отдел социальной адаптации, я пошла ту да с целью сбор а инфор мации. Оказалось, что там есть почти все необходимые доку менты по адаптации. Я пошла обр атно в свой отдел и спр осила у начальников, зачем они дали мне это задание. На что они ответили:

– Ну , вы понимаете, они в том отделе р азр абатывают положение об адаптации, но что

бы не ходить и не выпр ашивать у них это положение, к тому же, неизвестно когда они его

напишу т, лу чше мы напишем свое.

16 августа. Сегодня ко мне подходил начальник военно-у четного бюр о. Мы с ним

р азговар ивали о том, как ту т р аботать, когда такие у словия: компьютер ов нет, зар плата низкая, инфор мации нет, доку менты лежат неизвестно где и т. д. И он «по секр ету » сообщил мне, что «низам» (рядовым р аботникам) не нр авится, что начальники р аботают здесь на контр актной основе и полу чают гор аздо больше их, не понятно за что, чем они лу чше?

17 августа. Сегодня около 9 часов ко мне подошла Алла Геннадьевна и говор ит:

– Знаете, сегодня у нашей сотр у дницы день р ождения…

– И что?

– Как что?! Сюда люди пр иду т, а ту т Вы…

– И…? – спр осила я у дивленно.

– Что и? Не могли бы Вы у йти отсюда на часик-другой?

Но так как я сегодня с у тра была добр ая и скандалить мне было лень, то я кивну ла и стала собир аться. А она, видя таку ю мягкость, р ешила совсем обнаглеть и говор ит:

– И еще мы планир овали собр аться в обед. Поэтому может Вас и в обед здесь не бу дет?

– но, видя как я изменилась в лице, поспешно добавила – но Вы можете воспользоваться нашей печкой и р азогр еть себе обед, но только поешьте в другой комнате, пожалу йста.

Но так как мне совсем не хотелось смотр еть на то, как они бу ду т пр аздновать,

я собр алась и пошла домой.

19 августа. Сегодня я р аботала в бюр о вну тр еннего подбор а. После обеда зашел молодой человек. И, как я поняла, он был знаком с некотор ыми сотр у дницами (все они

пр едпенсионного возр аста). Во вр емя р азговор а он поинтер есовался, как дела на заводе.

На что они ему ответили:

– Леш, ты что, отку да мы знаем, как дела на заводе?

В конце р абочего дня я зашла к Сер гею Виктор овичу поговор ить о том, что я не согласна с теми заданиями, котор ые мне дают, так как они не логичны, не структур ированные, не пр авильно опр еделены во вр емени, и вообще, некотор ые задания

пр осто глу пые. Он ответил:

– Да, такие пр облемы не только у тебя. М не пр иходится выполнять такие же глу пые задания. Но, дело в том, что кто не выполняет указы генер ального дир ектор а, тот здесь не

р аботает.

25 августа. С начальником отдела кадр овой доку ментации обсу ждала положение о

пр иеме и у вольнении. Зашел начальник другого отдела, и, пока я записывала то, что мы с ней обговор или, стал р ассказывать:

– Генер альный дир ектор ор ет на своего заместителя. Тот из-за этого хочет пер евестись

на сту пень ниже, то есть у него есть желание р аботать на пр едпр иятии, помочь пр едпр иятию,

но нет сил тер петь его оскор бления и у нижения.

30 августа. М еня пр игласили попр ису тствовать на собр ании наставников. Там высту пала женщина, котор ая, кстати говор я, не пр едставилась. Она р ассказала о том, что на пр едпр иятии с 2003 года введено Положение «О наставничестве». «Но, – обр атилась она к наставникам, – Вы, навер ное, о нем не знаете, т. к. не все начальники цехов

р ассказывают о нем. Поэтому я вам его зачитаю…».

Непр иятно у дивленная таким положением дел, я р ешила вер ну ться в свой отдел. Подойдя к пр оходной в 16:15, я с у жасом увидела, что около пр оходной у же толпится большое число р абочих, котор ые жду т окончания р абочего дня, чтобы выйти с пр едпр иятия. Хотя р абочий день заканчивается в 17:00, а пр опу скать чер ез пр оходну ю их начну т в 17:10.

Вопр осы:

1. Какова ор ганизационная структура данного пр едпр иятия?

2. Опишите уровень комму никаций на пр едпр иятии.

3. Опишите отношения между подчиненными и р у ководителями.

4. Какова на Ваш взгляд степень лояльности сотру дников к ор ганизации?

5. Каково отношение на пр едпр иятии к вновь пр инятым сотр у дникам?

6. Какие пр облемы, на Ваш взгляд, су ществу ют на данном пр едпр иятии?

Ситуация 2.

_{Летнее кафе}

Однажды, летним вечер ом, когда я гу ляла со своей подругой, к нам подошел наш очень хор оший знакомый Лёшка Б. и пр едложил р аботу в летнем кафе. Сначала мы воспр иняли это

без энту зиазма (незнакомое место, чу жие люди, было стр ашновато), но он нас у бедил. Оказалось, что все р аботники этого кафе наши друзья, с котор ыми мы знакомы много лет, а Лёшка бу дет нашим начальником и ему хотелось, чтобы у него р аботали его знакомые, котор ым он смог бы довер ять. Узнав это, мы вооду шевились и согласились, весь стр ах у шел, ведь мы бу дем в кругу друзей.

Чер ез два дня он у стр оил нам собеседование у владельца кафе. Это был пр иятный

му жчина лет 40. У нас был недолгий р азговор (он спр ашивал о нашем обр азовании, у мениях

и т. д.), Владимир Анатольевич сказал, что он хочет р асшир ить свой бизнес, и откр ыть новое кафе на центр альном пляже, и ему тр ебу ются молодые и энер гичные люди для р аботы бар менами и официантками. Со мной все пр ошло гладко, и он ср азу согласился, с Алисой было сложнее, т. к. она неор динар но выглядела, но Лёша Б. его у говор ил и его р екомендации

ср аботали, только Алисе пр ишлось снять весь пир синг, и немного сменить имидж, т. к.

р аботники кафе должны были выглядеть внешне подобающим обр азом. Он взял нас бар менами. Также он обещал заключить с нами вр еменный тр у довой договор .

Мы р асспр осили Лешу о том, какой бизнес у Владимир а Анатольевича помимо этого

кафе. Леша сказал, что у него еще тр и кафе, около кафе «Колизей», на Свияжском пляже и в центр е. Помимо этого у него несколько точек на вещевом р ынке (там пр одают шаур му , хот- доги и т. д.), котор ые р аботают круглый год, где он тоже пр ор аботал год и тепер ь Владимир Анатольевич поставил его менеджер ом нового кафе.

Чер ез несколько дней мы пр исту пили к р аботе. В пер вый день мы все вместе ставили

палатку , было очень весело, пацаны косили тр аву вокруг, ставили палатку , р азгру жали товар ,

мы с Алиской командовали, р асставляли товар , постоянно пр икалывались, и смех не затихал

ни на мину ту . Мы даже смогли в этом беспор ядке что-то пр одать. Мы очень этим гор дились.

Нам выдали фу тболки и бейсболки как у нифор му .

Так началась наша р абочая жизнь. Мы с Алисой р аботали бар менами, Наташа была

официанткой (очень пр иятная девочка, котор ая быстр о влилась в наш коллектив), Лёша Б. – у пр авляющий, Лёша Ф. – шашлычник. Пер вое вр емя было очень тяжело, мы сильно у ставали: клиентов было очень много, мы не у спевали. Так как мы с Алисой р аботали бар меншами, то мы р аботали су тками, а это тяжело: су тки ты р аботаешь, а на следу ющий день спишь, потом снова на р аботу , ни на что другое вр емени не хватало. Если у кого-то что-

то слу чалось, мы друг друга подменяли, пр икр ывали опоздания, Лёшка всегда нас поддер живал. Владелец был нами доволен, он пр иезжал в течение р абочего дня, узнавал, что нам ну жно. Пр ивозил каку ю-нибу дь еду , необходимые вещи. Мы два дня пр осили пр ивести

его нам мыло, и чер ез два дня он пр ивез нам стир альный пор ошок, но мы нар од не

пр ихотливый и мыли руки стир альным пор ошком. Долго выпр ашивали у него аптечку , но ее

так и не полу чили.

Так мы пр ор аботали неделю, и все это вр емя пр осили начальника найти еще одного бар мена, т. к. мы сильно у ставали. Владимир Анатольевич сказал, чтобы мы сами подыскали кого-нибу дь из друзей, он не хотел бр ать кого-то с у лицы. Тогда Леша Б. пр ивел Олю, нам

стало намного легче, появилось свободное вр емя. Мы постоянно пр иезжали друг к другу ,

помогали, у нас были шу мные компании (это все было в отсу тствии начальника).

Но это было недолго, чер ез некотор ое вр емя погода у ху дшилась, клиентов было мало (соответственно выру чка тоже была очень низкой), друзья пер естали пр иезжать к нам в гости, да и мы тоже пер естали пр иезжать друг к другу (не хотелось ездить в таку ю погоду ), р аботы было мало, мы в основном пр осто сидели и игр али в шахматы, кар ты и т. д.

Мы надеялись, что погода наладится, но этого не пр оисходило.

Чер ез пар у дней к нам подошел Лешка и сказал, что В. А. ур езал нам зар плату вдвое,

мы были в шоке. Тогда я ср азу поду мала об у вольнении. Посоветовавшись с Алисой, мы р ешили пор аботать еще даже за таку ю зар плату , но пр еду пр едили Лёшу , чтобы он искал нам потихонечку замену .

Пр ор аботав еще неделю в таких у словиях, Лёша подошел к нам и сказал, что его тоже

не у стр аивает такое положение дел, и он тоже бу дет у вольняться. Узнав это, я и Алиса твер до р ешили у вольняться и чер ез два дня у волились. Лёша Б. у шел чер ез неделю.

Позже мы узнали, что это кафе пр ор аботало еще неделю и закр ылось. Все оставшиеся

р аботники были пер еведены в другое кафе, т. к. там тоже почти все у волились.

Вопр осы:

1. Какой стиль р у ководства у владельца кафе?

2. Какая ор ганизационная ку льтура начинала складываться в этом кафе?

3. Какие ценности у владельца кафе?

4. Пер ечислите, какие ошибки совер шил владелец кафе?

Ситуация 3.

_{«Подводник 95»}

Однажды, совсем слу чайно, мне на глаза попалась интер есная статья в Нар одной газете под названием «42 дня под водой или человек-амфибия». В ней р ассказывалось о р едкой

пр офессии водолаза, о том, как она опасна, но очень полезна для общества.

И мне стало интер есно узнать, что же это за пр едпр иятие, на котор ом р аботают такие отважные р ебята. Это оказалось Общество с огр аниченной ответственностью «Подводник

95». Общество является единственным и у никальным пр едпр иятием, занимающимся обследованием и техническим обслу живанием подводных пер еходов и водозабор ных соору жений, а также подводной видеосъемкой объектов гидр отехнических соору жений с записью на видеопленку .

Я позвонила по телефону в ООО «Подводник 95», тру бку взял дир ектор пр едпр иятия,

пр едставившись, я спр осила у него, сможет ли он со мной встр етится и р ассказать мне пр о свою ор ганизацию. На что он ответил, что у него свободно вр емя в пятницу в 15 часов, и он

с у довольствием р асскажет о «Подводнике».

В назначенное вр емя я пр иехала на пр едпр иятие и была у дивлена обстановкой вну три него. Это была небольшая контор ка, состоящая из тр ех комнат, двер и котор ых были откр ыты

и, почти никого не было на р аботе. Пр игласив в свой кабинет, дир ектор «Подводника»

р ассказал мне, что на пр едпр иятии р аботают всего 10 человек, 6 из котор ых сейчас

находятся на объекте, на р . Свияга. А именно: 3 водолаза, котор ые пр ошли обу чение в специальной школе, бер еговой р абочий, главный инженер и водитель. Коллектив

«Подводника» очень дру жный и сплоченный, конфликты возникают р едко, но если и слу чаются, то быстр о находится компр омисс и в конце р абочего дня, когда все члены коллектива пьют чай за одним столом, обсу ждая пр ошедший день, у же никто ни на кого не дер жит обиду . Общение между р у ководством и подчиненными откр ыто и насыщенно.

«Часто мы всем коллективом выезжаем на пр ир оду , у стр аиваем кор пор ативные вечер инки. ООО «Подводник» пр оводит р аботы не только в г. Ульяновске и по области, но и имеются заказчики по России. А это пр иводит к многочисленным командир овкам почти всем

коллективом, где мы пр оводим все вр емя вместе. В Ульяновске остается лишь небольшая

гр у ппа людей, котор ой полностью довер яется р у ководство компанией.

Ср едняя зар аботная плата в нашей ор ганизации составляет 6–7 тысяч ру блей. М олодые сотру дники пр оходят обу чение в высших у чебных заведения. На них мы возлагаем большие надежды.

Исключительно все сотру дники нашего пр едпр иятия заслу живают добр ых, похвальных слов в свой адр ес за многолетний бескор ыстный, честный и добр осовестный тру д». Такие слова, сказанные в адр ес своих сотру дников дир ектор ом пр едпр иятия, задели меня до глу бины ду ши, и я не у дер жалась и задала вопр ос: «А не ну жны ли вам новые сотру дники?» На что мне ответили, что ну жное количество пер сонала у же имеется, да и набор мы пр оводим ср еди своих знакомых, так как сколотить таку ю слаженну ю, дру жну ю и целеу стр емленну ю команду очень тру дно.

Попр ощавшись с дир ектор ом, я покину ла ООО «Подводник 95» с чу вством зависти к сотр у дникам такого коллектива. Ведь от того, насколько благопр иятна атмосфер а, в котор ой

ты р аботаешь, зависит очень многое.

Вопр осы:

1. Как вы считаете, к какому типу ор ганизационной ку льтуры можно отнести ООО

«Подводник 95»?

2. Назовите, какие ценности являются наиболее важными для ООО «Подводник 95»?

3. Какой стиль у пр авления использу ется в данной ор ганизации?

4. По вашему мнению, ку льтура ООО «Подводник 95» ор иентир ована больше: на

индивиду ализм или коллективизм?

5. Есть ли в этой ор ганизации су бкультур ы?

6. Скажите, су ществу ющий социально-психологический климат в данной ор ганизации способству ет ее дальнейшему р азвитию?

7. Как вы считаете, какая ор ганизационная ку льтура ну жна ООО «Подводник»?

_{Пр едложите пу ти ее создания (пу ти изменения стар ой).}

Ситуация 4.

_{Частная столовая}

В ноябр е 2005 года, одна из маминых знакомых у стр оилась на р аботу , на швейну ю

фабр ику , на должность кондитер а в местной столовой. Она была очень р ада этой находке,

т. к. в нашем гор оде пр облематично найти р аботу хор ошо оплачиваему ю, тем более по

пр офессии кондитер . Накану не ее пр ихода в ор ганизацию столовая фабр ики, где питаются около 1000 человек, р аботающих там же, пер ешла в руки частного пр едпр инимателя, а точнее пр едпр инимательницы Елены Николаевны. Ранее столовая пр инадлежала госу дар ству и заведу ющая столовой была Ир ина Алексеевна Петр ова. По отзыву

р аботников, она – хор оший р у ководитель. Дер жала своих р аботников в стр огости, но в спр аведливости, в общем, пр идер живалась автокр атического стиля р у ководства. После того

как столовая пер ешла в руки Елены, состав р аботающих в столовой остался пр ежним, и она с оптимизмом пр инялась за р аботу , «за р аботу » в пр ямом смысле слова. Елена совмещала р аботу повар а, администр атор а, кассир а и помощника кондитер а. Так как столовая стала частная, цены на обеды Елене Николаевне пр ишлось поднять и с целью пр ивлечения

р аботников фабр ики, ей пр иходилось пр иду мывать новые блюда, печь выпечку , менять интер ьер столовой. Все вр оде бы пошло хор ошо: хор оший р у ководитель, котор ый вр оде как

бы и не р у ководитель, а член коллектива, никогда не повысит голоса, сама все р асскажет и

покажет, что надо сделать, но пер сонал со вр еменем стал каким-то р азболтанным и вялым.

Все почему -то забыли свои обязанности и стали каждый р аз звать на помощь своего

р у ководителя. Каждый стал подзывать ее из-за каждой мелочи. Елена Николаевна кру тилась

_{«как белка в колесе». От демокр атического стиля р у ководства полу чилась полная}

нер азбер иха. Напр ашивается вывод: Елене Николаевне ср очно надо сменить пер сонал, так

как ее цели и цели пер сонала не совпадают, а люди пр едпенсионного возр аста не могу т

_{пер еключится от р у ководителя-автокр ата к р у ководителю демокр ату .}

Ситуация 5.

_{US C Labs}

М олодой пар ень – М ихаил, выпу скник Ульяновского Политеха с опытом р аботы

пр огр аммиста в сфер е сотовой связи был пр иглашен на р аботу в Юсиэс лабс в М оскву . Юсиэс лабс к этому вр емени была известна во всем мир е и занималась р азр аботкой и поддер жкой пр огр амм по автоматизации отельного (Shelter) и р естор анного (R-Kip p er) бизнеса у же 14 лет (с 1990). Пр ибыль фир мы оценивалась пр имер но в 200 тыс. $ в месяц.

М ихаила заинтер есовала зар плата, котор ая составляла пр имер но 800 $, что являлось вполне

нор мальным для данной сфер ы деятельности по М оскве. Так же М ихаила пр ивлекала возможность командир овок в р азные гор ода, в том числе и за ру беж, связанных с у становкой данного пр огр аммного обеспечения в отели и р естор аны.

Из собеседования М ихаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения, котор ые были досту пны на сайте компании. Удалось только выяснить более точну ю инфор мацию о численности пер сонала, котор ая составляла около 130 человек, 15 % из котор ых постоянно находились в командир овках. От него же пр и собеседовании потр ебовалось подтвер дить свои пр офессиональные навыки, личными качествами и интер есами никто не интер есовался. Пр и собеседовании был сделан акцент на клиентов и на совер шенствования пр огр аммных пр оду ктов из-за р азвития технологий и конку р енции.

Ср азу после посту пления на р аботу пр ишлось немного поду читься, а также изу чить

Shelter и Kipp er (пр огр аммные пр оду кты фир мы). К этому М ихаил был готов, так как это обычная пр актика. Но вот к тому , что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был. Пер ед ним у же тогда стали ставить полноценные задачи, котор ые было достаточно сложно выполнить для недавно у стр оившегося сотру дника. После достаточно сложного пр оцесса адаптации р абота стала доставлять у довольствие, так как от него тр ебовалось только то, что было записано в его должностной инстр у кции. Начальники подр азделений сами подчер кивали это и не выходили за р амки, оговор енные в должностной инстр у кции.

С другой стор оны, М ихаил не чу вствовал себя членом этого большого коллектива.

Кор пор ативные вечер инки были достаточно р едки. В основном все досу говые мер опр иятия

ор ганизовывались самими сотр у дниками вну три своих отделов. Взаимопомощь и взаимовыр у чка никак не отмечалась и не позиционир овалась лидер ами компании и

су ществовали только ср еди хор оших друзей. Люди р аботали вместе, только когда их совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно М ихаил контактир овал только с людьми, котор ые были непоср едственно связаны с выполняемой им р аботой. Но это не сильно его р асстр аивало, так как он пр актически всегда был в командир овках с одними и теми же людьми, с котор ыми он р аботал и, по возможности, отмечал какие-то пр аздники.

Чер ез полгода р аботы он так и не ощу тил пр инадлежности к фир ме. Ни р азу не слышал какие-то у стоявшиеся мифы и легенды о фир ме и ее лидер ах. Ни р азу не видел, чтобы кого-

то нагр адили за вклад в достижение целей ор ганизации. Так же М ихаилу хотелось бы повысить свои пр офессиональные навыки, но лидер ы компании никак на это не р еагир овали.

В фир ме вообще отсу тствовала пр огр амма повышения квалификации. Так же не было возможности и для кар ьер ного роста. Еще пр и ор ганизации фир мы все должности начальников были р аспр еделены: 1 дир ектор , 6 начальников отделов, дальше шли сотру дники. М аксиму м чего можно было добиться это должности ответственного за пр оект, котор ый так же подчинялся дир ектор у фир мы. Но и эта должность доставалась не по

_{пр офессиональным навыкам, а, скор ее, чер ез знакомства или интр иги.}

Все это и пр ивело к началу поиска другой р аботы. Большой пр облемы это не составило, так как многим клиентским ор ганизациям хотелось иметь в своем штате специалиста по у становленным пр огр аммам. Как он узнал в пр оцессе р аботы, в Юсиэс лабс,

это было обычным явлением – рядовые сотру дники р едко задер живались в компании больше, чем на 2–3 года.

Вопр осы:

1. Назовите тип ор ганизационной ку льтуры Юсиэс лабс.

2. На какие ценности ор иентир ована компания?

3. Есть ли в этой компании су бкультур ы?

4. Какой стиль р у ководства использу ют р у ководители в Юсиэс лабс?

5. Оцените пр ивер женность сотру дников компании?

6. Какие нор мы су ществу ют в этой компании?

7. Как вы считаете, какая ор ганизационная ку льтура ну жна Юсиэс лабс? Пр едложите

_{пу ти ее создания (пу ти изменения стар ой).}

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ УРОВНЯ УСВОЕНИЯ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА

1. Особенности, структур а, виды ор ганизационных ку льту р , их взаимосвязь со

стр атегией и эффективностью р азвития ор ганизации, а также методы изу чения,

фор мир ования и р азвития ор ганизационной ку льтур ы, являются:

· пр едметом «Ор ганизационной ку льтур ы»;

· основанием классификации ор ганизационных ку льту р .

2. В эффективной ор ганизационной ку льтуре ценности р у ководства и пер сонала согласу ются и являются:

· одинаково напр авленными;

· р азнонапр авленными;

· напр авление не имеет значения.

3. Стер еотипы, хар актер ные для ор ганической ку льтуры – это…

· р аботники склонны пр отиводействовать целям ор ганизации, что вызывает необходимость в жестком внешнем контр оле;

· высокий уровень сплоченности делает гр у пповое мнение основным источником мор ального автор итета для членов гр у ппы (гр у пповое давление);

· полномочия р едко кому -нибу дь делегируются из-за опасений возможной ошибки,

механизм контр оля – конку р енция;

· общность основных ценностных у становок обеспечивает полноценное использование индивиду альных навыков и у мений для достижения целей гр у ппы

(ку льтур ное р егу лирование, самоконтр оль).

4. Стер еотипы хар актер ные для пр едпр инимательской ор ганизационной ку льтуры – это

ор иентация р аботников на:

· личный доход;

· социальные ну жды;

· личные цели, вызов;

· командные цели.

5. Стер еотипы хар актер ные для пар тиципативной ор ганизационной ку льтуры – это

пр едставление о р аботниках как:

· о р аботягах, ор иентир ованных на сообщество

· о пр едставление о р аботниках как о лентяях

· о пр едставление о р аботниках как об общественных су ществах

· о пр едставление о р аботниках как о личностях, пр офессионалах

6. Основные хар актер истики ор ганизационной ку льтуры опр еделяет:

· ор ганизационная структур а;

· структура комму никаций;

· структура социально-психологических отношений;

· игр овая структур а;

· ценностно-нор мативная структур а;

_{· структура внешней идентификации.}

7. За инфор мационный обмен отвечает:

· ценностно-нор мативная структур а;

· ор ганизационная структур а;

· структура комму никаций;

· структура социально-психологических отношений;

· игр овая структур а;

· структура внешней идентификации.

8. За имидж ор ганизации отвечает:

· ценностно-нор мативная структур а;

· ор ганизационная структур а;

· структура комму никаций;

· структура социально-психологических отношений;

· игр овая структур а;

· структура внешней идентификации.

9. Э. Шейн выделял тр и уровня ор ганизационной ку льтур ы:

· ар тефакты;

· р азделяемые, поддер живаемые ценности;

· базовые пр едположения;

· ар хетипы;

· диспозиции.

10. В качестве элементов ор ганизационной ку льтуры выделяют:

· ценности;

· нор мы;

· обр атная связь;

· стиль р у ководства.

11. Что относится к основным видам ку льтур ных фор м, в виде котор ых су ществу ет эмоциональный инфор мационно-истор ический фон? Вычер кните лишнее:

· р иту ал;

· символ;

· миф;

· язык;

· повествование;

· обычаи;

· легенда.

12. Основными компонентам ор ганизационной ку льтуры являются:

· ку льтура у пр авления;

· ку льтура вну тр енних отношений;

· ку льтура пр оизводства;

· ку льтура внешних отношений;

· коммер ческая ку льтур а;

· финансовая ку льтур а;

· экологическая ку льтур а;

· налоговая ку льтур а;

_{· ку льтура отношений с акционер ами.}

13. Основными свойствами ор ганизационной ку льтуры являются:

· коллективность;

· эмоциональность;

· истор ичность;

· динамичность;

· эффективность;

· особенность;

· обособленность.

14. Глу биной пр оникновения ор ганизационной ку льтуры является:

· степень р аспр остр аненности, котор ая показывает, какая часть сотру дников

пр инимает основные ценности ор ганизации;

· степень пр инятия сотр у дниками основных ценностей ор ганизации;

· скор ость и качество р еакции на у пр авленческое воздействие.

15. Совоку пность основных для данной ор ганизационной ку льтуры ценностей и дополнительных, а также некотор ых специфических чер т, сфор мир овавшихся под влиянием особенностей гр у ппы, позволяет выделять … в ку льтуре ор ганизации.

16. Основными пр ичинами возникновения су бкультур являются:

· фу нкциональная и другие диффер енциации;

· появление новых идей;

· слияние и поглощения;

· снижение р ентабельности ор ганизации;

· изменение внешней ср еды ор ганизации;

· появление нового лидер а.

17. В чем выр ажается роль ор ганизационной ку льтуры по отношению к сотр у дникам,

_{менеджер ам, внешней ср еде:}

По отношению

к сотр у дникам

По отношению к менеджер ам

По отношению

к внешней ср еде

Фор мир ование мир овоззр ения,

Опр еделяет технологию взаимодействия,

Выполняет фу нкцию социальной и психологической защиты.

Регу лиру ет поведение сотру дников,

Выполняет оценочно-нор мативну ю фу нкцию,

М отивиру ет сотру дников.

Высту пает внешним имиджем ор ганизации, Опр еделяет допу стимые цели и ср едства, Способству ет адаптации ор ганизации.

18. Обычаи это:

· действия, имеющие символическое значение;

· пр ивычные способы гр у пповой деятельности;

· стандар тные мер опр иятия коллектива.

19. К «р азмыванию» ор ганизационной ку льтуры ведет:

· низкая зар аботная плата;

· неэффективное р аспр еделение р есур сов;

· высокая теку честь кадр ов;

_{· неу довлетвор енность тру дом.}

20. Су бкультуры в ор ганизации:

· могу т поддер живать доминантну ю ку льтуру ;

· могу т полностью совпадать с доминантной ку льтурой;

· могу т пр отивостоять доминантной ку льтур е;

· могу т несу щественно отличаться от доминантой ку льтур ы;

· могу т впоследствии заменить доминантну ю ку льтуру .

21. Вер но ли у твер ждение: «Соблюдение р иту алов, обр ядов и цер емоний у силивает самоопр еделение р аботников»:

· Вер но;

· Невер но.

22. Какой компонент ор ганизационной ку льтуры включает в себя ку льтуру пр оведения деловых совещаний, пер еговоров, встр еч, а также ку льтуру делопр оизводства и комму никаций?

· Ку льтура пр оизводства;

· Ку льтура у пр авления;

· Ку льтура внешних отношений;

· Пр едпр инимательская ку льтур а;

· Экологическая ку льтур а;

· Ку льтура отношений с акционер ами.

23. Бур ное р азвитие нау ки об ор ганизационной ку льтуре пр оисходило в … веке.

24. Пар аметр ами выделения бюр окр атической, ор ганической, пр едпр инимательской и пар тиципативной ор ганизационных ку льту р являются:

· основные ценности, р азделяемые в ор ганизации, стиль у пр авления;

· нор мы и пр авила вну тр еннего взаимодействия, фор ма контр оля, стиль у пр авления;

· мотив деятельности р аботника, ор ганизационная структур а, стиль у пр авления;

· коллективность, ку льтур ные фор мы, стиль у пр авления.

25. Тр ебования, котор ые общество пр едъявляет своим членам и с помощью котор ых р егу лиру ет, напр авляет, контролиру ет и оценивает их поведение – это:

· р азделяемые ценности;

· нор мы поведения;

· социальная роль;

· обычай.

26. Тр ебования к поведению владельца социальной роли, человека, занимающего сту пеньку в структуре ор ганизации, обществе, семье – это:

· нор мы;

· обычаи;

· тр адиции;

· цер емонии.

27. Относительные у беждения, котор ые опр еделяют общие пр едпочтения людей –

_{это …}

28. Что общего между бюр окр атической и пр едпр инимательской ку льтурой

(по Т. Ю. Базар ову )?

· Фор ма контр оля;

· Стиль у пр авления;

· Пр едположение о свойствах р аботников;

· Основные мотивы деятельности.

29. К основным пр инципам коммер ческой ку льтуры относятся:

· пер есмотр у словий договор ов пр и изменении внешней ср еды;

· внимательное отношение к пр осьбам пар тнёр ов;

· пр едоставление достаточной инфор мации о своей пр оду кции.

30. Су бъектом у пр авления ор ганизационной ку льтурой являются:

· акционер ы;

· менеджер ы и консу льтанты;

· сотру дники ор ганизации.

31. Ку льтур ные фор мы подр азделяются на четыр е основные категор ии:

· символ, язык, истор ия, обычай;

· символ, язык, повествование, обычай;

· символ, язык, истор ия, р иту ал;

· символ, язык, цер емония обычай.

32. Роль «нор мы поведения» заключается в следу ющем:

· способству ет фу нкционир ованию и р азвитию пр едпр иятия;

· является источником возникновения ценностей и пр инципов ор ганизационной

ку льтур ы;

· р егламентиру ет собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий р аз р ешать типову ю задачу ;

· отр ажает и пр идает смысл концепции ор ганизационной ку льтур ы.

33. Фор мир ованию единства вну три ор ганизации и созданию кор пор ативного ду ха способству ют:

· ценности-у становки;

· ценности-цели;

· ценности-задачи;

· ценности-ср едства.

34. Какие особенности относятся к эффективным ор ганизационным ку льтур ам, а какие

_{к неэффективным?}

1. Эффективная ор ганизационная ку льтура

2. Неэффективная ор ганизационная

ку льтура

Политизир ованная вну тр енняя ср еда,

Ор иентация на фу нкционир ование,

Ор иентация на р азвитие,

Ор иентация на ну жды потр ебителя,

_{Сопр отивление изменениям.}

35. Ценности, выр аженные в высказывании: «В спор е р ождается истина» – это:

· позитивные;

· негативные;

_{· нейтр альные.}

36. Одинаковое поведение р аботников может отр ажать ор иентацию на р азличные ценности:

· да;

· нет.

37. Одним из типов ор ганизационной ку льтуры по М . Бурке является:

· «Пар ник»;

· «Стоячая вода»;

· «Ор анжер ея»;

· «Болото».

38. Г. Хофштеде выделял … аспектов, хар актер изующих менеджер ов, специалистов

и ор ганизацию в целом.

39. М . Бурке выделил пар аметр ы для опр еделения типа ор ганизационной ку льтур ы. Это:

· р азмер и структура ор ганизации;

· уровень р иска;

· взаимодействие с внешней ср едой;

· мотивация пер сонала;

· дистанция власти.

40. По типологии М . Бурке сокр ащенный до миниму ма у пр авленческий аппар ат соответству ет типу ку льтур ы:

· «фр анцу зского сада»;

· «лианы»;

· «огор ода»;

· «кочу ющей ор хидеи».

41. По мнению С. Ханди на стадии зар ождения ор ганизации пр еобладает ку льтур а:

· ку льтура роли;

· ку льтура власти;

· ку льтура задачи;

· ку льтура личности.

42. Согласно типологии Г. Хофштеде му жественные ку льтуры ор иентир ованы на:

· матер иальный у спех;

· качество жизни;

· кар ьер у ;

· комфор т.

43. Для амер иканской ор ганизационной ку льтуры хар актер ны:

· ор иентация на личностные хар актер истики и достижения людей;

· считают благополу чие гр у ппы более важным, чем личное благосостояние;

· доминир у ющий способ деятельности – действие;

· сотру дники р аботают лишь столько, сколько необходимо для выживания –

сотру дники минимизир у ют р аботу .

44. В типологии С. Ханди отсу тству ют следу ющие ку льтур ы:

· ку льтура цели;

· ку льтура власти;

· ку льтура задачи;

_{· ку льтура отношений.}

45. По мнению Н. Адлер амер иканцы тр адиционно р ассматр ивают человека:

· как источник зла;

· как изначально добр ое су щество;

· как совоку пность добр а и зла;

· су ществу ет в гар монии с пр ир одой.

46. По типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди выделяют четыр е главных типа кор пор ативной ку льтур ы. Соотнесите тип ку льтуры и сфер у деятельности ор ганизации:

1. Ку льтура высокого р иска и быстр ой обр атной связи	Стр ахование, банковское дело, финансовые у слу ги, пр авительственные депар таменты
2. Ку льтура низкого р иска и быстр ой обр атной связи	Нефтяные компании, ар хитектур ные фир мы, пр оизводители товар ов пр оизводственного назначения, авиационные компании, комму нальные слу жбы
3. Ку льтура высокого р иска и медленной обр атной связи	Инду стр ия р азвлечений, полиция, ар мия, стр оительство, у пр авленческий консалтинг, р еклама
4. Ку льтура низкого р иска и медленной обр атной связи	Ор ганизация по сбыту , магазины р озничной тор говли, пр едпр иятия массовой тор говли потр ебительскими товар ами, компании по стр ахованию жизни

47. Для классификации ор ганизационной ку льтуры С. Ханди выбр ал следу ющие

пар аметр ы:

· индивиду ализм-коллективизм, дистанцию власти, стр емление избежанию неопр еделенности, му жественность-женственность;

· уровень р иска и скор ость полу чения обр атной связи;

· пр оцесс р аспр еделения власти в ор ганизации, ценностные ор иентации личности,

отношения индивида и ор ганизации, структуру ор ганизации и хар актер ее деятельности

на р азличных этапах эволюции;

· степень пр ивлечения р аботников к у становлению целей в ор ганизации и степень

пр ивлечения р аботников к выбор у ср едств для достижения поставленных целей.

48. Основным теор етиком ор ганизационной ку льтуры считается:

· Ф. Тейлор ;

· Т. Ю. Базар ов;

· Э. Шейн;

· Э. М эйо.

49. Ку льтуре низкого р иска медленной обр атной связи по классификации Т. Е. Дейла

и А. А. Кеннеди соответству ет лозу нг:

· «Действия любой ценой»;

· «Клиент пр авит балом и все опр еделяет»;

· «Стр емитесь к техническому совер шенству в р аботе»;

_{· «Делайте пр авильно».}

50. Соответствие между видом пр еобладающий отношений и типом ор ганизационной

ку льтур ы, согласно типологии Р. Акоффа.

1. Кор пор ативный тип ку льтуры	Отношения демокр атии
2. Консу льтативный тип ку льтуры	Отношения автономии
3. «Пар тизанский» тип ку льтуры	Отношения автокр атии
4. Пр едпр инимательский тип ку льтуры	Отношения «доктор -пациент»

51. По типологии Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди ор ганизационная ку льтура

«М акДональдс» является ку льтурой:

· высокого р иска и быстр ой обр атной связи;

· низкого р иска и быстр ой обр атной связи;

· высокого р иска и медленной обр атной связи;

· низкого р иска и медленной обр атной связи.

52. Стр емление к избежанию неопр еделенности у казывает:

· на у величение мотивации пер сонала к р ешению пр облем;

· на стр емление людей избежать ситу ации, в котор ых они чу вству ют себя неу вер енно;

· на возникшу ю боязнь пр инятия р ешений менеджер ом;

· на возникающее чу вство неу вер енности в себе, в своих силах, когда никто не

может взять на себя ответственность за р ешение задачи.

53. Ценности ор ганизационной ку льтуры являются наиболее важными инстр у ментами выполнения фу нкций, необходимых для выживания (адаптация, достижение целей, интегр ация, легитимность). Так считает:

· Питер с и Уотер ман;

· В. Сате;

· Т. Пар сонс.

54. Пар аметр ами оценки ор ганизационной ку льтуры по хар актер истике

«индивиду ализм–коллективизм» являются:

· вмешательство в личну ю жизнь;

· готовность к р иску ;

· защита интер есов сотру дников;

· фор мы мотивации;

· пр инятие р ешений;

· структура ор ганизации.

55. Опр еделение типа ор ганизационной ку льтуры по степени пр ивлечения р аботников к постановке целей и ср едств их достижения пр инадлежит:

· М . Бурке;

· Н. Адлер ;

· Р. Акоффу .

56. Выделение четыр ех хар актер истик (индивиду ализм-коллективизм; дистанция власти; стр емление к избежанию неопр еделенности; му жественность-женственность) относится к типологии:

· Р. Акоффа;

· Г. Хофштеде;

· Оу чи;

_{· М . Бурке.}

57. Типологии пер ечисленных автор ов основываются на изу чении ку льту р

ор ганизаций р азличных стр ан:

· Р. Акоффа;

· Г. Хофштеде;

· М . Бурке;

· Т. Дейла и А. Кеннеди;

· С. Ханди;

· Ф. Клу кхона и Ф. Штр отбека;

· Н. Адлер .

58. Анализ уровня р иска и скор ости полу чения обр атной связи относится к типологии:

· Т. Дейла и А. Кеннеди;

· С. Ханди;

· Ф. Клу кхона и Ф Штр отбека;

· Н. Адлер .

59. Типология … позволяет оценивать совместимость ку льту р ор ганизаций,

пр инадлежащих р азличным стр анам мир а?

60. Высокая степень пр ивлечения р аботников к у становлению целей, низкая степень

пр ивлечения р аботников к выбор у ср едств для достижения поставленных целей

хар актер изу ет:

· кор пор ативный тип ку льтур ы;

· консу льтативный тип ку льтур ы;

· «пар тизанский» тип ку льтур ы;

· пр едпр инимательский тип ку льтур ы.

61. Стр емление к избежанию неопр еделенности у казывает:

· на у величение мотивации пер сонала к р ешению пр облем;

· на стр емление людей избежать ситу ации, в котор ых они чу вству ют себя неу вер енно;

· на возникшу ю боязнь пр инятия р ешений менеджер ом;

· на возникающее чу вство неу вер енности в себе, в своих силах, когда никто не может взять на себя ответственность за р ешение задачи.

62. Исследование влияния фактор ов, воздейству ющих на ор ганизационну ю ку льтуру можно пр овести с помощью:

· анкетир ования;

· р егр ессионных моделей;

· SWOT-анализа;

· фактор ного анализа.

63. Фактор ы, влияющие на хар актер истики ор ганизационной ку льтур ы, оказывают свое действие:

· комплексно;

· последовательно;

· гр у ппами, (су бъективный-объективный; у пр авляемый-неу пр авляемый).

64. Национальная ку льтура оказывает влияние на фор мир ование ор ганизационной

ку льтур ы:

· да ;

_{· нет.}

65. Теор ия «X», «Y» Д. М акГр егора может слу жить пр имер ом действия:

· объективных фактор ов;

· су бъективных фактор ов;

· вну тр енних фактор ов;

· внешних фактор ов.

66. М отивация относится к фактор у :

· постоянного воздействия;

· длительного воздействия;

· кр атковр еменного воздействия;

· кр аткоср очного воздействия.

67. Наиболее многообр азным бу дет:

· уровень ку льтуры ор ганизации;

· уровень ку льтуры личности;

· уровень национальной ку льтур ы;

· уровень р елигиозной ку льтур ы.

68. Законы, политика по отношению к пр едпр иятию данной отр асли со стор оны госу дар ственных ор ганов, отношение к пр едпр иятию сообщества, тр ебования к ведению дел

со стор оны пар тнёр ов и потр ебителей, наличие конку р ентов и их поведение на р ынке относятся к … фактор ам.

69. Фактор ы, чье влияние отр ажается на хар актер ных особенностях ор ганизации,

фор миру ет неповтор имое содер жание элементов ор ганизационной ку льтур ы, относятся к:

· личностным;

· социальным.

70. Пер ечислите фактор ы, выделяемые на основании объема затр аченных р есур сов.

71. Утвер ждение «Фактор ы, непоср едственно зависящие от воспр иятия ситу ации и

пр едставлений об идеальном, со стор оны каждого у частника пр оцесса фор мир ования

ор ганизационной ку льтур ы, относятся к объективным фактор ам» является:

· вер ным;

· невер ным.

72. Основой для фор мир ования такой хар актер ной чер ты ку льту р р оссийских

пр едпр иятий как коллективизм явилось:

· особенности отечественного сельского хозяйства;

· влияние плановой экономики советского пер иода;

· коллективизация;

· пр ир одно-климатические у словия.

73. Для того, чтобы ку льтура «р аботала» на повышение эффективности ор ганизации,

она должна:

· поддер живать ор ганизационну ю стр атегию;

· повышать р аботоспособность сотру дников;

· быть подобна ку льтур ам окру жающих ор ганизаций;

_{· поддер живать все р ешения р у ководства.}

74. Эффективная ку льтура ор ганизации соотносится со стр атегией р азвития

пр едпр иятия следу ющим обр азом:

· ку льтура отр ажает стр атегические цели;

· ку льтура ор иентир у ет пер сонал на стр атегические цели;

· су ществу ют сами по себе;

· ку льтура тор мозит р азвитие ор ганизации;

· мобилизу ет инициативу сотру дников.

75. Выделение уровней ку льтуры в системе общества позволяет:

· найти общие фактор ы, влияющие на опр еделенном уровне;

· найти способы влияния на ку льтуру опр еделенного уровня;

· пр едставить систему целиком;

· у пр авлять ор ганизационными ку льтур ами.

76. Утвер ждение, «р азвитие общества пр ивело к постепенному выделению ку льту р

р азличного уровня системной ор ганизации», является:

· вер ным;

· невер ным.

77. М еханизм обр азования ку льту р р азличного уровня пр имер но одинаков:

· да;

· нет.

78. Взаимодействие р азличных уровней ку льту р пр иводит к:

· пр отивостоянию уровней;

· взаимовлиянию уровней;

· взаимопр оникновению уровней.

79. Су ществу ет частичное совпадение ку льту р р азличного уровня системной

ор ганизации:

· да;

· нет.

80. Появление особенностей ку льту р р азличных ор ганизаций связано:

· с р ешением р азличного рода пр облем выживания;

· с особенностями р у ководителя, основавшего ор ганизацию;

· с особенностями местности, где р асположена ор ганизация;

· со стр емлением р у ководства огр аничить пер еход сотру дников в другую

ор ганизацию.

81. Утвер ждение, «отбор фактор ов для анализа ку льтуры конкр етной ор ганизации исследователь пр оизводит опир аясь только на свои теор етические пр едпочтения», является:

· вер ным;

· невер ным.

82. Дайте опр еделение кадр овой политики.

83. Ор ганизационная ку льтура влияет на подсистему фор мир ования пер сонала чер ез:

· кр итер ии отбор а кадр ов;

· методы поиска ну жных кадр ов;

· политику фор мир ования кадр ового состава (подготовка или готовые специалисты);

_{· слу жбу PR.}

84. Ор ганизационная ку льтура влияет на подсистему р азвития пер сонала:

· опр еделяет уровень пр ивер женности сотру дников ор ганизации;

· опр еделяет степень интер еса к повышению квалификации;

· опр еделяет напр авленность интер есов сотру дников;

· опр еделяет отношение р у ководства к инициативам сотру дников;

· опр еделяет уровень довер ия р у ководителя пер соналу .

85. Утвер ждение, «политика пр едпр иятия по отношению к р аботникам и качеству

пр оду кции опр еделяет отношение к тру ду », является:

· вер ным;

· невер ным.

86. Соответствие между особенностями поведения сотру дников и эффективными и неэффективными ор ганизационными ку льтур ами.

1. Эффективная ор ганизационная

ку льтура

2. Неэффективная ор ганизационная ку льтура

Политизир ованная вну тр енняя ср еда,

Ор иентация на фу нкционир ование,

Ор иентация на р азвитие,

Ор иентация на ну жды потр ебителя,

_{Сопр отивление изменениям.}

87. Установите соответствие между методами полу чения инфор мации.

1. Качественные

2. Фор мализованные

Тр адиционный анализ доку ментов,

М оногр афическое исследование,

Глу бинное интер вью,

Анкетир ование,

_{Тестир ование}

88. С помощью метода опр оса (глу бинное интер вью) можно полу чить инфор мацию:

· о стр атегических ценностях (ценностях-целях);

· о «гер оях»;

· о возможном поведении сотру дников в кр изисных ситу ациях;

· о пр авилах и тр адициях;

· о ценностях обеспечения (ценностях-ср едствах).

89. С помощью моногр афического исследования можно полу чить инфор мацию:

· о тесноте связи фактор ов, влияющих на р азвитие ор ганизационной ку льтур ы;

· об истор ии р азвития ор ганизации;

· о способах поведения сотру дников в ситу ации кр изиса;

· о состоянии социально-психологического климата.

90. Истор ии пр о «гер оев» ор ганизации выполняют ряд фу нкций:

· показывают достижимость (возможность) у спеха;

· дают обр азцы для подр ажания (ролевые модели);

· у станавливают стандар ты р аботы;

· фор мируют ценности личности;

· снимают эмоциональное напр яжение.

_{91. Что понимается под степенью у пр авляемости ор ганизации?}

92. Фактор ами, воздейству ющими на степень у пр авляемости ор ганизации являются:

· контр оль со стор оны пар тнер ов и общественности;

· у мение эффективно ор ганизовывать р еализацию пр инимаемых р ешений;

· у чет фактор ов внешней ср еды;

· у мение менеджер а фор мулир овать цели;

· соответствие стиля у пр авления менеджер а типу ор ганизационной ку льтур ы;

· техническая оснащенность ор ганизации.

_{93. Установите соответствие:}

Фактор ы

ор ганизационной

ку льтуры

Показатели эффективности

ор ганизационной ку льтуры

Степень конфор мизма,

Ср едний ср ок адаптации,

Степень у пр авляемости,

Развитость системы пер едачи ку льтур ного опыта,

Состояние социально-психологического климата,

Ур овень теку чести кадр ов,

Ур овень дисциплины тру да,

Ур овень р азвития и использования системы инфор мир ования,

Ур овень конфликтности,

Ур овень мотивации,

Количество нововведений, р ационализатор ских пр едложений,

изобр етений,

Степень довер ия пер сонала р у ководству ,

_{Совпадение ценностей.}

94. Напишите фор мулу оценки эффективности ор ганизационной ку льтур ы.

95. Утвер ждение, «длительный ср ок су ществования ор ганизации свидетельству ет о сильной ор ганизационной ку льтур е», является:

· вер ным;

· невер ным.

96. Утвер ждение, «с помощью исследований и анализа р еально су ществу ющих ку льту р можно опр еделить едину ю оптимальну ю ку льтуру пр едпр иятий, которую остается лишь фор мир овать в каждой ор ганизации», является:

· вер ным;

· невер ным.

97. Анализ доку ментов может показать соответствие р еализу емой кадр овой политики

и деклар иру емой. Эти доку менты:

· у став и деклар ации;

· пр иказы и р аспор яжения;

· должностные инстр у кции и положения.

98. Ор иентация поведения р аботника на вну тр енние р егу лятор ы:

· позволяет у пор ядочить деятельность ор ганизации;

· является основой инноваций;

_{· подавляет возможность гр у ппы меняться и пр испосабливаться.}

99. Ор иентация поведения р аботников на внешние р егу лятор ы:

· позволяет изменять деятельность ор ганизации;

· позволяет у пор ядочить деятельность ор ганизации;

· является основой инноваций;

· повышает стату с сотру дника.

100. Данный метод социологического исследования позволяет собр ать значительный объем инфор мации и пр овести статистический анализ:

· глу бинное интер вью;

· анкетир ование;

· наблюдение;

· ролевые игр ы и тр енинги.

101. К внешним р егу лятор ам поведения р аботников относится:

· пр авила вну тр еннего тр у дового р аспор ядка;

· нор мы р аботы обор у дования;

· ценности;

· Устав ор ганизации.

102. «Гер ои ор ганизации» – это:

· люди такого типа, котор ые имеют наибольшие шансы сделать кар ьер у в

ор ганизации;

· люди, котор ые следу ют всем пр авилам и тр адициям в ор ганизации;

· люди, посмевшие пр отивостоять р у ководству .

103. Пр инципы фор мир ования ор ганизационной ку льтуры – это:

· ку льтура должна отр ажать основные идеи су ществования ор ганизации;

· ку льтура должна фор мир оваться в полном соответствии с эффективными обр азцами, котор ые у же су ществу ют в других ор ганизациях;

· идеи должны нести положительный эмоциональный зар яд;

· р азр аботанные элементы и мер опр иятия должны гар монир овать между

собой, подтвер ждаться поведением и отношением к ним р у ководства;

· отвер жение накопленного пр едшеству ющими поколениями ку льтур ного опыта как неэффективного.

104. Вы согласны с у твер ждением, что лидер ы оказывают наиболее сильное влияние на фор мир ование ку льтуры ор ганизации?

· Да;

· Нет.

105. Пр авильная последовательность этапов фор мир ования ор ганизационной ку льтур ы:

· целенапр авленные воздействия на ор ганизационну ю ку льтуру с целью изжить

негативные ценности и р азвить у становки, способству ющие р еализации р азр аботанной стр атегии;

· изу чение сложившейся ор ганизационной ку льтур ы, опр еделение степени

соответствия сложившейся ор гкультуры выр аботанной р у ководством стр атегии р азвития

ор ганизации, выявление позитивных и негативных ценностей;

· р азр аботка ор ганизационных мер опр иятий, напр авленных на фор мир ование,

р азвитие или закр епление желательных ценностей и обр азцов поведения;

· оценка у спешности воздействий на ор ганизационну ю ку льтуру и внесение необходимых кор р ектив;

· выбор миссии ор ганизации, опр еделение стр атегии, основных целей и ценностей.

106. Источниками фор мир ования ор ганизационной ку льтуры являются:

· структура ор ганизации;

· взгляды, ценности и пр едставления основателей ор ганизации;

· коллективный опыт, полу ченный пр и создании и р азвитии ор ганизации;

· конфликты;

· новые взгляды, ценности и пр едставления, пр ивнесённые новыми членами

ор ганизации и р у ководителями.

_{107. Установите соответствие:}

Пер вичные

механизмы внедр ения

ку льтур ных основ

Втор ичные механизмы чёткой фор мулир овки

и закр епления основ

Ор ганизационные обычаи и р иту алы,

На что обр ащают внимание, что оценивают и что контролируют,

Как лидер ы веду т себя в кр итических слу чаях и пр и ор ганизационных

кр изисах,

Объективные кр итер ии р аспр еделения дефицитных р есур сов,

Официальное пр овозглашение ор ганизационной философии, ценностей

и у беждений,

Сознательное ролевое моделир ование, обу чение и наставничество,

Объективные кр итер ии опр еделения уровня вознагр аждения

и стату са р аботника,

Объективные кр итер ии пр и найме, отбор е, пр одвижении, пер еводе

и у вольнении р аботников ор ганизации,

Структура и у стр ойство ор ганизации,

Ор ганизационные системы и пр оцедур ы,

Дизайн физического пр остр анства, фасадов и зданий,

_{Истор ии, легенды и мифы об опр еделённых лицах и событиях.}

108. К фу нкциям мор ального автор итета в р амках сложившейся кор пор ативной

ку льтуры относят:

· пр едъявление мор ального пр инципа р азр ешения кр изисной ситу ации;

· контр оль за действиями сотру дников;

· создание «легенды» содер жащей р ецепт мор ально опр авданных в кр изисной ситу ации действий;

· у становление новых нор м поведения и возможных мор альных санкций за нар у шение запр етов;

· создание кр изисной ситу ации, для пр овер ки новых нор м поведения.

109. Утвер ждение: «Сильная ку льтура является сер ьёзным пр епятствием на пу ти пр ове-

дения изменений в ор ганизации» является:

· вер ным;

· невер ным.

110. Данная модель пр едполагает, что каждый эффективный р у ководитель влияет на других таким обр азом, чтобы они пр еодолевали собственные кор ыстные эгоистические интер есы, действовали во благо ор ганизации – это модель р у ководства, основанная на:

· командном ду хе;

· качествах лидер а;

· качествах пер сонала;

_{· состоянии социально-психологического климата.}

111. Пр и р еализации модели р у ководства, основанной на командном ду хе, внимание

р у ководства сфоку сир овано на:

· у чете финансовых интер есов потр ебителей;

· у кр еплении чу вства общественных интер есов у членов у пр авленческой команды;

· создание атмосфер ы «авр ала», с целью мобилизации у силий пер сонала;

· у кр епление чу вства собственника у членов у пр авленческой команды;

· создание атмосфер ы довер ия пу тем поддер жания личным пр имер ом высших стандар тов качества в р аботе.

112. Пер еоценка мор альным автор итетом кр изисной ситу ации, котор ая р ассматр ивается как пр ецедент в ряду возможных аналогичных событий, относится к:

· пр огностической фу нкции;

· институ циональной фу нкции;

· фу нкции табу .

113. Возникновение тр у дностей пр и пр оведении изменений в ку льтуре ор ганизации связано с:

· сопр отивлением изменениям;

· отр ицательной оценкой изменений;

· отсу тствием денежных ср едств;

· отказом р у ководства изменить свое поведение, отношение;

· отсу тствием способностей у беждать у менеджер ов.

114. Изменения в поведении пр иводят к изменениям в ку льтур е?

· Да;

· Нет.

115. Изменения ку льтуры ор ганизации влеку т за собой:

· изменение поведения каждого члена ор ганизации;

· изменение поведения р у ководства ор ганизации с подчиненными;

· изменение поведения рядовых сотру дников ор ганизации;

· изменение внешней ср еды ор ганизации.

116. Пр ежде, чем вносить какие-либо изменения, необходимо ответить на два вопр оса:

· как изменения ор ганизационной ку льтуры скажу тся на пер сонале;

· что из себя пр едставляет нынешняя ор ганизационная ку льтур а;

· каковы финансовые затр аты по изменению ор ганизационной ку льтур ы;

_{· какова должна быть эффективная ор ганизационная ку льтур а.}

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Ар мстр онг М . Пр актика у пр авления человеческими р есу р сами: у чебник

/ М . Ар мстр онг. – 8-е изд. – пер . с англ. – СПб. : Питер , 2005. – 831 с.

2. Бурлачук В. Су дьба автор итета в совр еменном мир е / В. Бурлачук // Социология:

теор ия, методы, мар кетинг. – Киев. – 2000. – № 4. – С. 91–105.

3. Виханский О. С. М енеджмент: у чебник / О. С. Виханский, А. И. Нау мов. – 3-е изд.

– М .: Гар дар ика, 1998. – С. 437.

4. Галкина Т. П. Социология у пр авления: от гр у ппы к команде / Т. П. Галкина. – М .:

Финансы и статистика, 2001. – С. 59–93.

5. Емельянов П. В. Упр авление ку льтурой ор ганизации пр едпр инимательского типа,

Дис. на соиск. у ч. ст. кан. эк. нау к. / П. В. Емельянов. – Тамбов, 2004. – С. 40.

6. Интер вью УП с Шихир евым П. Н. – доктор ом психологических нау к, пр офессор ом, дир ектор ом Центр а социальных и психологических исследований Высшей школы между нар одного бизнеса АНХ пр и Пр авительстве России http ://big.sp b.ru/p ublications/other/org_culture/bus_cult_p oluch_p rib_i_rasp r.shtml.

7. Ионин Л. Г. Социология ку льтуры / Л. Г. Ионин. – М ., 1996. – С. 127–128.

8. Камер он К. Диагностика и изменение ор ганизационной ку льтуры / К. Камер он,

Д. Н. Ку ин. – СПб.: 2001. – 289 с.

9. Кар мин А. С. Ку льтура социальных отношений. – Спб.: Лань, 2000. – С. 27.

10. Кар ташова Л. В. Ор ганизационное поведение: у чебное пособие / Л. В. Кар ташова;

Ин-т экономики и финансов «Синер гия». – М .: Инфр а-М , 2005. – 156 с.: ил. – (Сер ия

у чебников для пр огр аммы М ВА (M aster of Business Administration)).

11. Кр аткий словар ь по социологии / сост. Э. М . Кор жева, Н. М . Нау мова; под общ.

р ед. Д. М . Гвишиани, Н. И. Лапина; – М .: Политиздат, 1989. – 479 с.

12. Кр юкова Е. Что такое кор пор ативная ку льтура / Е. Кр юкова // Обу чение за

ру бежом. – 2002. – № 2. – С. 54–56.

13. Ку банейшвили А. Пр еобр азование компании – начните с кор пор ативной ку льтуры

/ А. Ку банейшвили // Упр авление компанией. – 2001. – № 1. – С. 20–23.

14. Лазар ев С. Система ценностей каждой ор ганизации / С. Лазар ев // Слу жба кадр ов,

– 2002. – № 7. – С. 94–96.

15. Лар ичева Е. А. Ср авнительный анализ кор пор ативной, инновационной ку льтуры и

культуры производства/Е. А. Ларичева//Менеджмент в Россииизарубежом. – 2004. – №5.

16. Липатов С. А. Ор ганизационная ку льтур а: концепту альные модели и методы

диагностики / С. А. Липатов // Вестник М ГУ. Сер ия 14. Психология. – 1997. – № 4. –

С. 62–63.

17. М агура М . И. Совр еменные пер сонал-технологии / М . И. М агур а, М . Б. Кур батова

// Упр авление пер соналом. – 2001. – № 6. – С. 45–50.

18. М агура М . И. Ор ганизационная ку льтура как ср едство у спешной р еализации

ор ганизационных изменений / М . И. М агура // Упр авление пер соналом. – 2002. – № 1. –

С. 24–29.

19. М акеева В. Г. Ку льтура пр едпр инимательства: у чебное пособие для ву зов / В. Г.

М акеева. – М .: ИНФРА-М , 2002. – 217с. – (Сер ия «Высшее обр азование»).

20. М ар кар ян Э. С. Теор ия ку льтуры и совр еменная нау ка / Э. С. М ар кар ян. – М .:

М ысль, 1983. – 284 с.

21. М асютин С. А. Кор пор ативное у пр авление: опыт и пр облемы: моногр афия / С. А.

М асютин. – М .: ООО «Финстатинфор м», 2003. – 280 с.

22. М ильнер Б. З. Теор ия ор ганизации: у чебник / Б. З. М ильнер . – 2-е изд. – М .:

ИНФРА-М , 1999. – 480 с.

23. М ихайлов Я. В. Эффективный менеджмент: у чебно-пр актическое пособие для

у пр авленческого пер сонала и лиц, изу чающих менеджмент / Я. В. М ихайлов. – М .: ГЕЛАН,

_{2001. – 372 с.}

24. М ясоедов С. П. Основы кр осскультур ного менеджмента: Как вести бизнес с

пр едставителями других стр ан и ку льту р : у чебное пособие для ву зов / С. П. М ясоедов. – М .:

Дело, 2003. – 232 с.

25. Николаев А. И. Инновационная ку льтура как ку льтура пер емен (пр облемы, задачи, дифиниции, пр едложения) / А. И. Николаев, Б. К. Лисин // Инновации. – 2002. – № 2–3 (49–50).

26. Чер ных Е. Ор ганизационная ку льтура пр едпр иятия как инстр у мент пр инятия

у пр авленческих р ешений / Е. Чер ных // Упр авление пер соналом. – 2004. – № 3. – С. 66–69.

27. Ор ганизационная ку льтур а: у чебник / под р ед. Н. И. Шаталовой. – М .: Экзамен,

2006. – 653 с.

28. Ор ганизационная ку льтур а: у чебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.

– Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 132 с.

29. Бусыгин А. В. Организация: степень управляемости и качество управления / А. В. Бусыгин

// Эффективный менеджмент. С. 867 http ://www.edulib.ru/results.asp x?CurrentTask=faf263f9-

e2cd-405f-b1ad-62427c3e957e&RKey =92942a42-9637-4c69-841a-9d7ba90eee5b

30. Пр ичина О. С. Кор пор ативная ку льтур а: у пр авление инновационным потенциалом экономических систем. Автор ефер ат на соискание у ч. ст. д-ра экон. нау к / О. С. Пр ичина. – Ставр ополь, 2002. – С. 6.

31.	Психологический словар ь. – М ., 1983.
32.	Регу ляция социально-психологического климата тр у дового	коллектива / под р ед.

Б. Д. Пар ыгина. – Л.: Нау ка, 1986. – 239 с.

33. Рюттингер , Рольф. Ку льтура пр едпр инимательства / Рольф Рюттингер . – пер .

с нем. – М .: ЭКОМ , 1992. – С. 56.

34. Сер геев И. В. Экономика пр едпр иятия: у чебное пособие / И. В. Сер геев. – М .:

Финансы и статистика, 1997. – С. 97.

35. Симонова Л. М . Кр осс-ку льтур ные взаимодействия в между нар одном

пр едпр инимательстве: у чебное пособие для ву зов / Л. М . Симонова, Л. Е. Стр овский. – М .:

ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 111–113.

36. Советский энциклопедический словар ь / гл. р ед. А. М . Пр охор ов. – 4-е изд. – М .:

Сов. энциклопедия, 1989. – С. 1220.

37. Сотникова С. И. Упр авление кар ьер ой: у чебное пособие / С. И. Сотникова. – М .:

ИНФРА-М , 2001. – 408 с.

38. Галкина Т. П. Социология у пр авления: от гр у ппы к команде / Т. П. Галкина. – М .:

Финансы и статистика, 2001, – С. 59–93.

39. Спр авочник дир ектор а пр едпр иятия / под р ед. М . Г. Лапу сты. – изд. 3-е, испр . и доп. – М .: ИНФРА-М , 1998. – С. 368.

40. Упр авление пер соналом ор ганизации: у чебник / под р ед. А. Я. Кибанова. – 2-е изд.

– М .: ИНФРА-М , 1998. – 638 с.

41. Упр авление пер соналом: у чебник для ву зов / под р ед. Т. Ю. Базар ова, Б. Л.

Ер емина. – 2-е изд., пер ер аб. и доп. – М .: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

42. Фадеева М . Л. Ор ганизационно-экономические аспекты у пр авления кор пор ативной ку льтурой пр омышленного пр едпр иятия: дисс. на соискание у ч. степени к.э.н. / М . Л. Фадеева. – М ., 2005.

43. Чер ных Е. Ор ганизационная ку льтура пр едпр иятия как инстр у мент пр инятия

у пр авленческих р ешений / Е. Чер ных // Упр авление пер соналом. – 2004. – № 3. – С. 66–69.

44. Шейн Э. Х. Ор ганизационная ку льтура и лидер ство. Постр оение, эволюция,

совер шенство / Э. Х. Шейн. – пер . с англ. – СПб.: Питер , 2002. – 336 с.; ил. – (Теор ия и

пр актика менеджмента).

45. Шихир ев П. Н. Введение в р оссийску ю делову ю ку льтуру / П. Н. Шихир ев. – М .:

_{ОАО «НОВОСТИ», 2000.}

46. Шольц К. Ор ганизационная ку льтур а: между иллюзией и р еальностью / К. Шольц

// Пр облемы теор ии и пр актики у пр авления. – 1995. – № 3. – С. 111–114.

47. Сер геев И. В. Экономика пр едпр иятия: у чебное пособие / И. В. Сер геев. – М .:

Финансы и статистика, 1997. – 304 с.

48. Экономика тру да: (социально-тру довые отношения) / под р ед. Н. А. Волгина,

_{Ю. Г. Одегова. – М .: ЭКЗАМ ЕН, 2002. – 736 с.}

Электр онное издание

Системные требования:

PC не ниже класса Pentium I;

32 M b RAM ; свободное место на HDD 16 M b; Windows 95/98;

Adobe Acrobat Reader;

мышь.

Учебное издание

СТЕКЛОВА Ольга Евгеньевна

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Учебное пособие

Редактор О. С. Бычкова

128

Ульяновский государственный технический университет

432027, г. Ульяновск, ул. Северный Венец, д. 32.

ДЛЯ ЗАМЕТОК

129